Le management qui le porte évoque le phénomène de résistance au changement pour expliquer l'absence de mobilisation. La résistance s'expliquerait d'abord par la méconnaissance des salariés des enjeux impérieux à changer, réformer, évoluer, s'adapter...

«Je ne sais pas que je ne sais pas »

Selon cette logique, il suffirait de communiquer plus, ou mieux, sur le sens du changement. En écho à l'idée platonicienne de double ignorance - «Je ne sais pas que je ne sais pas » -, l'explication du sens devient un leitmotiv en vue de faire dire aux salariés : « Je sais, donc j'adhère. » Dans les faits, les salariés ou leurs représentants expriment très souvent une parfaite compréhension des mobiles du changement : réalité économique, obligation réglementaire, évolution sociétale... S'ils « résistent », c'est moins par incapacité à admettre le sens que par l'impossibilité à faire entendre leurs propres enjeux. Et sur ce point, le management loge au final à la même enseigne. Dans les années 1930, l'expérience de la Western Electric conduite par le professeur Mayo démontrait que des salariés « considérés » étaient davantage mobilisés au travail. Vraiment, plus ça change, plus c'est pareil.

Communiquer ne suffit plus

La pratique d'Aravis en entreprise nous a appris que communiquer sur le sens du changement est nécessaire, mais insuffisant pour prévenir les tensions ou dénouer les blocages. D'autres facteurs d'adhésion au changement sont fondamentaux : s'entendre sur la modalité de dialogue idoine (information, consultation, concertation, négociation...) ; se reparler d'une histoire commune douloureuse souvent à l'origine de défiance ; construire ou consolider les coopérations à tous les niveaux ; prendre en compte l'impact sur les compétences ; expliciter les intérêts respectifs pour dépasser le jeu à somme nulle de l'affrontement.

Pour ce faire, la présence d'un tiers facilitateur peut être salutaire. Il invite chacun à quitter ses souliers pour chausser ceux de l'autre et mieux comprendre sa démarche. Ça s'appelle l'altérité. Une attitude alternative face aux différends, au cœur des principes développés par Fisher & Ury du Havard Negociation Project. C'était il y a trente ans ! Décidément, plus ça change...