Que peuvent bien avoir en commun les Peugeot, Wendel, Dassault, Mulliez, Pinault, Dentressangle ou encore Baulé ? Tous disposent d'une entité qui gère les intérêts patrimoniaux de ces familles fortunées, voire immensément fortunées. Suffisamment d'ailleurs pour s'offrir un family office (FO). Combien sont-elles dans ce cas en France ? Difficile de le savoir précisément, trente ou quarante. Plus nombreuses sont celles qui font appel à un multifamily office (multi FO), une profession jeune, sans statut juridique précis. Tout conseiller en investissements financiers peut se revendiquer comme tel, est-il courant d'entendre dans ce milieu. Reste que ces prestataires ne seraient guère plus d'une dizaine en France aujourd'hui à afficher une réelle visibilité.

Agami Family, Sycomore FO et Intuitae constituent le trio de tête. Et sont présents, ou s'apprêtent à l'être à Lyon, « une place culturellement très différente de Paris dans la façon d'aborder les sujets », remarque Luc Granger, cofondateur d'Intuitae. Ces multi FO gèrent la fortune de plusieurs familles. « Notre périmètre de conseils est à 360 degrés », observe Laurent de Swarte, cofondateur en 2006 d'Agami. Il revendique 150 clients - familles, entrepreneurs et autres -, mais évoque un terrain de jeu de plusieurs milliers de personnes.

Génération internet

Les perspectives de ce marché naissant ont poussé Cyril Agi à franchir le pas. Ancien cadre de la Société générale banque privée, il a pris la direction du bureau lyonnais de Sycomore, ouvert il y a six mois seulement.

« La banque vit de profondes mutations. La gestion de fortune par les banques reste qualitative, mais davantage orientée vers une clientèle d'un certain âge, argumente-t-il. De plus le cycle des entreprises s'est accéléré. La cession d'entreprise est plus rapide et le cédant repart rapidement sur d'autres projets. C'est la génération internet. Être reçu dans de beaux locaux ne correspond pas à son attente. »

Ces multi FO mettent aussi en avant la mutualisation possible des bonnes idées. « Nous faisons toujours du sur-mesure sur la base d'un cahier des charges », insiste Cyril Agi. A fortiori lorsqu'ils vendent un positionnement haut de gamme, un choix revendiqué par Intuitae. Luc Granger affirme cibler en priorité « des familles dont la fortune n'est pas inférieure à vingt millions d'euros. Dans les faits, ce peut être deux ou trois fois plus. Ce métier ne peut être démocratisé, ou alors cela signifierait que nous consacrons moins de temps aux dossiers ». Comme ses homologues, Intuitae effectue une partie de son activité en sous-traitance pour les grands family offices en leur apportant des compétences spécifiques et ultraspécialisées.

« Vivons bien, vivons cachés »

« Un mono family office suppose au moins deux collaborateurs », avise Jean-Marie Paluel-Marmont, président de l'Affo (Association française du family office) et, par ailleurs, président de France participations, holding de tête de la famille Paluel-Marmont. Très disert sur la mission dévolue au FO en général, il reste, cependant, très discret sur le fonctionnement de la structure de sa propre famille à la tête de la Compagnie Lebon (hospitalité, immobilier et capital-investissement) cotée à la Bourse de Paris depuis 1853.

Ce culte du secret est largement de mise.

« Nous exerçons un métier de grande confidentialité. Il s'agit de protéger les actionnaires familiaux et surtout les jeunes héritiers qui arrivent, éclaire Xavier Gauthier, psychologue de formation et conseiller en gouvernance. Cela tient à l'habitude de discrétion française pour tout ce qui a trait à l'argent. Ces familles considèrent qu'elles n'ont de compte à rendre à personne et adoptent leur devise « vivons bien, vivons cachés ». »

La notion de FO est tellement protéiforme que nombreux sont ceux qui en possédent un sans même le savoir et éludent le sujet. Rares ceux qui, comme Michel Baulé, ouvrent leurs portes. Cet entrepreneur de la Drôme, docteur en chimie, a gagné ses lettres de noblesse industrielles dans le polyuréthane, en constituant un groupe dès 1976 spécialisé dans la fabrication de moules, puis de machines et enfin de pièces.

« Quand j'ai cédé mes deux plus importantes filiales, dont la dernière en 2012, je me suis interrogé : « Allais-je conserver les trente personnes employées dans les services support de mon groupe ou allais-je les laisser partir dans la vente ? » J'ai opté pour la première solution car je ne voulais pas me séparer d'elles. J'étais alors convaincu que je trouverais facilement des clients pour amortir les coûts. Je me suis trompé et j'ai même cru que j'allais devoir les licencier », se souvient Michel Baulé.

Mais ce scénario a été évité. Eximium, nom du holding qui s'est substitué en 2003 au GIE initial, ne chôme pas. « Chaque fois que nous procédons à des acquisitions, il nous faut réaliser toutes sortes d'audits et harmoniser les systèmes informatiques. Lorsque nous souscrivons à des fonds, nous examinons leur portefeuille et analysons, ligne par ligne, ce qui peut nous intéresser. Et il nous arrive de rendre des services à des entrepreneurs régionaux, en matière de ressources humaines, entre autres », confie-t-il.

Eximium totalise ainsi une trentaine de participations dans des sociétés non cotées et une centaine dans des compagnies qui le sont. Ces dernières sont sous l'œil d'Érick Blache, patron de la délégation Drôme-Ardèche de Bpifrance, qu'il a recruté en 2015. Les deux fils de Michel Baulé, Laurent et François, sont désormais à ses côtés dans les affaires. Pour sa plus grande joie. « Eximium m'amène à m'intéresser à des activités qui les intéressent. » Par exemple un fabricant et distributeur d'articles de pêche pour l'aîné passionné par ce loisir. Alors que le cadet est en charge de l'activité trading (achat/vente) des grosses valeurs boursières sélectionnées en fonction de leur rendement et bons fondamentaux.

Dentressangle, Aulas, et les autres

Norbert Dentressangle qui, fin 2015, a cédé son groupe de transport et logistique a préparé, de façon anticipée, une mutation en douceur à travers son holding Dentressangle Initiatives. D'abord dans l'immobilier en devenant actionnaire majoritaire du promoteur Ogic en 2008. Puis avec Capextens, structure de capital-investissement désormais riche de 200 millions d'euros de capitaux et ciblant des PME réalisant entre 15 et 100 millions d'euros de chiffre d'affaires. Le pilotage a été confié à Laurent Javinneli, un ancien de 3i rejoint par Marc Benatar ayant fait ses armes dans la même société de capital-investissement anglo-saxonne. Capextens s'est notamment offert Tessi (traitement de données), en juin 2016, et l'institut de sondage Ifop, en novembre dernier.

Pierre-Henri Dentressangle, le fils, que les camions ne faisaient pas rêver, satisfait son appétence et exerce son savoir-faire dans le digital à travers Hi Inov, un fonds voué aux startups et également logé au sein de Dentressangle Initiatives. De même, Alexandre Aulas a intégré ICMI comme business développeur et au contrôle interne. Son père, Jean-Michel, fondateur de Cegid (logiciel informatique), a constitué ce holding personnel il y a 33 ans, aujourd'hui premier actionnaire du groupe Olympique Lyonnais. Et dont Patrick Bertrand, son fidèle directeur général chez Cegid - cédé à deux fonds anglo-saxons mi-2016 -, va désormais s'occuper à plein temps.

Dès 1996, Bruno Rousset, PDG de l'assureur April a constitué Evolem, gérant 33 participations et employant 13 collaborateurs. La même année, Sophie Defforêt-Crepet, héritière de son père créateur de Carrefour, lançait la société de conseil en investissement Aquasourça.

Ces entrepreneurs n'hésitent pas à investir ensemble en constituant des « club deals ». « Il s'agit d'un concept de véhicule financier créé opération par opération, avec un pacte d'actionnaires. Ils se connaissent bien et fixent un horizon de sortie », éclaire Emmanuel Kaeppelin, avocat associé chez Delsol Avocats. La société Maelo s'inscrit dans cette logique et fonctionne à rebours d'un fonds d'investissement classique. « Une fois que nous avons identifié une société nous lançons un appel de fonds auprès des entrepreneurs ou familles intéressés parmi les 15 que nous avons déjà fédérés. Nous constituons alors une SAS ad hoc. Aujourd'hui, nous avons investi dans quatre entreprises principalement dans des PME importantes ou de la petite ETI, notre cible. Nous mettons des tickets compris entre un à six millions d'euros », rapporte Joseph Brigneaud. Cet ancien responsable région d'Euronext connaît la vie des dynasties familiales de l'intérieur étant vice-président du conseil de surveillance de SEEB, groupe installé à Chauffailles, en Saône-et-Loire, fondé par un de ses arrières grands-pères et spécialisé dans les biens d'équipements industriels et mécaniques.

Indispensables poches d'investissements

L'intérêt des holdings familiaux pour l'investissement direct n'est donc pas nouveau. Toutefois, ils montent en puissance comme le confirment les données établies par l'Afic (Association française des investisseurs) pour Capital finance. Selon cette source, les FO ont contribué pour 872 millions d'euros (versus 311 en 2011) dans les fonds institutionnels levés en 2015.

« Le facteur d'accélération est le manque de rémunération du capital. Que faire de l'argent quand les taux sont inexistants ? », interroge Pierre Clocher, directeur associé Mid-Cap et M & A chez Société générale.

« Ces structures familiales sont des poches d'investissements indispensables pour l'avenir de l'économie. De plus, elles font preuve d'une réelle intelligence dans l'accompagnement des sociétés. Toutefois, il ne faut pas être angélique : il s'agit également de l'optimisation de fortune, que celle-ci provienne des dividendes de l'entreprise historique toujours dans le giron de la famille ou du produit de la vente de cette dernière. »

Cette gestion en bon père de famille pourrait freiner l'enthousiasme de ces holdings patrimoniaux à miser sur des small et mid-caps jugés trop chers. Luc Granger le constate déjà : « La tendance actuelle est à l'ouverture du champ des investissements. L'immobilier à l'étranger a le vent en poupe. »

La relève

Il est une clé d'or dans la gestion du patrimoine familial, « la préservation des intérêts avec une vision à long terme et transgénérationnelle », confirme Jean-Marie Paluel-Marmont.

Cette ligne de conduite prévaut chez Labruyère-Eberlé : « Nous n'avons pas hésité à effectuer des cessions et à investir dans d'autres domaines. Là réside le succès des entreprises familiales », atteste Vincent Labruyère, représentant la troisième génération d'un groupe autrefois très présent dans la distribution de produits pétroliers et la gestion de stations-service (au nombre de 110) à l'enseigne Total. « Le métier totem et fédérateur de la famille, c'est le pôle vinicole. Il doit rester dynamique. Nous ne voulons pas demeurer des rentiers sur des bouts de vignes. » Ce pôle, qui possède des domaines en Beaujolais, Bourgogne, Bordelais et deux petits vignobles en Champagne, est placé sous la responsabilité de son neveu Édouard Labruyère.

De cette quatrième génération, ils sont trois à travailler dans l'entreprise sur 13 au total, tous sont propriétaires ou nus-propriétaires de Labruyère-Eberlé. « Ils sont déterminés à rester ensemble et ont constitué des groupes de travail pour imaginer l'entreprise à l'horizon de 15 ans. Leur ambition est de tripler sa taille », savoure Vincent Labruyère.

Les trois piliers (vinicole, immobilier commercial et private equity) consolident aujourd'hui 55 millions d'euros de chiffre d'affaires avec 150 collaborateurs. La relève se prépare donc. Depuis près de deux ans, l'évolution de la gouvernance fait l'objet d'une réflexion avec des consultants extérieurs, en particulier Frédéric Lucet, fondateur du Family business group. À la fin de l'année, la « G3 » prendra du recul : Jean-Pierre Labruyère, 80 ans, frère aîné de Vincent et longtemps maître à bord, quittera la présidence du conseil de surveillance où siègent un représentant des quatre souches familiales et deux administrateurs extérieurs (Laurent Burelle et Daniel Cathiard), et bientôt un troisième.

Vincent Labruyère prendra, lui, la tête de l'instance de surveillance et sera remplacé à la présidence du directoire par un dirigeant extérieur arrivé récemment dans le groupe en qualité de consultant. Une manière de vérifier que la greffe prenne bien, toujours dans un souci de maintenir la cohésion familiale. S'il est un moment à bien préparer, c'est précisément celui de la transmission. « Comment sélectionne-t-on le dirigeant ? Dans la famille ou non ? », insiste Jean-Marie Paluel-Marmont.

Philanthropie

L'exemple de Sodexho constitue un cas d'école. Trois des quatre enfants aspiraient à succéder à leur père, Pierre Bellon. Dans le respect strict des règles de l'art, celui-ci choisira l'aînée, sa fille Sophie, en 2016. Mais combien de familles se sont entredéchirées dans de telles circonstances ! En tant qu'homme (ou femme) orchestre, « le family officer peut prévenir les désaccords familiaux, alerter sur les risques. Il est là pour animer l'« affectio familiae », créer des liens, mettre en place une gouvernance où tout le monde se sent bien », témoigne Jean-Marie Paluel-Marmont. « Le FO peut s'occuper de la transmission organisée par le conseil de famille », appuie Gérard Hirigoyen, économiste et professeur des universités de Bordeaux. « La gouvernance est spécifique et duale dans les entreprises familiales. Il faut faire en sorte que les conflits ne débordent pas de la famille pour atteindre l'entreprise. »

L'agrégé en sciences de gestion, auteur d'une douzaine d'ouvrages, prône la mise en place d'une assemblée familiale, « le pendant du conseil d'administration. Elle a une grande valeur morale et un statut juridique lorsqu'un pacte d'actionnaires lui est adossé. Un conseil de famille n'est pas redondant par rapport à un family office : il en est complémentaire ».

La philanthropie jouit d'un prestige grandissant pour fédérer les membres d'une famille autour de valeurs partagées. Sur ce point, la famille Mérieux a joué les pionnières avec sa fondation créée en 1967 par Charles Mérieux en hommage à son père Marcel, fondateur des laboratoires éponymes. « Les nouvelles générations sont sensibilisées à la responsabilité sociale des entreprises, avise Xavier Gautier. Nul n'a plus honte de gagner de l'argent. L'essentiel, c'est comment l'argent est utilisé. » En tentant de lui donner du sens.

Glossaire
Affo : association fondée en 2001 et ayant vocation à participer au développement et à la reconnaissance du métier du FO, métier de conseil et de prestations de services dédié à une ou plusieurs familles. Dans le premier cas les family officers sont les salariés d'une unique famille. Après Marseille en 2014, un bureau a ouvert à Lyon en 2016.
Family officer : un chef d'orchestre ayant de l'expérience. Un ancien banquier, ex-dirigeant, un bon généraliste, un fin psychologue.
Family business network (FBN) France : réseau regroupant 150 familles adhérentes pouvant faire entrer jusqu'à dix personnes opérationnelles ou non dans l'entreprise familiale. Ces entreprises doivent réaliser plus de dix millions d'euros de chiffre d'affaires et avoir vécu au moins une transmission.

Glossaire

Affo : association fondée en 2001 et ayant vocation à participer au développement et à la reconnaissance du métier du FO, métier de conseil et de prestations de services dédié à une ou plusieurs familles. Dans le premier cas les family officers sont les salariés d'une unique famille. Après Marseille en 2014, un bureau a ouvert à Lyon en 2016.

Family officer : un chef d'orchestre ayant de l'expérience. Un ancien banquier, ex-dirigeant, un bon généraliste, un fin psychologue.

Family business network (FBN) France : réseau regroupant 150 familles adhérentes pouvant faire entrer jusqu'à dix personnes opérationnelles ou non dans l'entreprise familiale. Ces entreprises doivent réaliser plus de dix millions d'euros de chiffre d'affaires et avoir vécu au moins une transmission.