"Le maillage restera le même car nous n’abandonnerons aucun territoire" (Didier Pariset, Société Générale AURA)

ENTRETIEN. Nommé il y a un peu plus d’un an à la tête de la délégation régionale Auvergne Rhône-Alpes de la Société Générale, Didier Pariset se définissait comme "un pur produit du Crédit du Nord", où il était en charge de la direction régionale Nord-Ouest. Un atout en pleine période de fusion : car si le nouveau patron de la SG s’est jusqu’ici fait relativement discret au sein des médias, c’est lui qui sera aux commandes de la future entité régionale du groupe, comme il le confirme à La Tribune. Celle-ci intègrera dès janvier 2023 les 1.035 collaborateurs des trois filiales du Crédit du Nord. Mais ce, avant que le plan de réduction des effectifs ne débute pour courir jusqu’en 2025.

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(Crédits : DR/Géraldine Aresteanu)

LA TRIBUNE - En mars 2021, vous êtes arrivé du Crédit du nord pour prendre les rênes de la branche régionale de la Société Générale et vous vous apprêtez désormais à prendre les commandes non seulement de la "SG" Lyon, mais aussi de la branche régionale de la nouvelle banque SG Auvergne Rhône-Alpes, qui va être créée au 1er janvier 2023. Faut-il y voir un prolongement naturel depuis votre arrivée en provenance du Crédit du nord pour accompagner justement cette fusion ?

DIDIER PARISET - Nous avons en effet dévoilé récemment notre stratégie de marque à l'échelle nationale, et qui est la combinaison à la fois du sigle SG, qui démontre notre appartenance au sein du groupe Société Générale, mais aussi, d'un suffixe comprenant une dénomination régionale, et qui témoignera de l'ancrage local de nos 11 futures délégations régionales et de notre appartenance au patrimoine du groupe Crédit du Nord.

Ainsi, on verra par exemple apparaître, dans le Nord de la France, la délégation régionale SG Crédit du Nord, ou encore SG SMC (pour Société Marseillais de Crédit) à Marseille, ainsi que des dénominations plus régionales comme SG Auvergne Rhône-Alpes à travers la nouvelle délégation régionale, qui comprendra à la fois la Banque Nuger et la Banque Rhône-Alpes, et dont le siège se trouvera à Lyon.

Le périmètre de cette nouvelle délégation va, de fait, s'en retrouver fortement élargi jusqu'en Auvergne pour quasiment coller aux frontières de la région actuelle ?

Nous allons effectivement fusionner avec quatre entités, que sont le réseau Société Générale, déjà présent en Auvergne Rhône-Alpes, avec trois autres entités du Crédit du Nord, que sont la banque Nuger à Clermont-Ferrand, la Banque Rhône-Alpes à Lyon, et la Banque Laydernier à Annecy.

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Pour autant, celle-ci conservera sa propre délégation régionale, SG Laydernier, qui couvrira les deux secteurs de la Savoie et Haute-Savoie. Il s'agissait pour nous de pouvoir conserver une marque dont le rayonnement était jugé fort.

L'une des grandes questions autour ce projet de fusion a été celle de son "esprit", et notamment du fait qu'il s'agisse ou pas d'une absorption comme le disent les syndicats ou bien de la création d'une nouvelle banque comme le défend la direction. Pourquoi ne parlez-vous pas d'absorption, alors même que le logo et le nouveau nom qui ont été présentés sont largement issus de la maison-mère, de même que le système informatique, qui est présenté comme l'un des nerfs de la guerre pour un établissement bancaire ?

Le principe même de cette fusion n'est pas celui d'une absorption, car l'ensemble des collaborateurs vont devoir évoluer, y compris ceux de la Société Générale. Certains métiers vont devoir en effet changer, de même que certaines pratiques. C'est par exemple le cas des conseillers de clientèle professionnelle, qui vont devoir gérer également demain la relation privée, mais aussi commerciale. C'était déjà le cas au sein du groupe Crédit du Nord, mais pas de la Générale.

Cela fera également évoluer les domaines de compétences des directeurs d'agence de la Société Générale. Et à l'inverse, les collaborateurs du Crédit du Nord vont devoir apprendre les outils de la Société Générale, car le système d'information qui a été choisi en cible est celui-ci. Tous les collaborateurs vont donc devoir bouger dans leur référentiel de compétences. De plus, ce travail autour de la nouvelle banque a souhaité associer près de 2.000 collaborateurs sur 18 mois. Il s'agit vraiment d'un processus de co-construction, qui n'a pas été décidé uniquement depuis Paris. Nous souhaitons réellement prendre le meilleur des deux modèles pour construire cette nouvelle banque.

Côté chiffres, les objectifs de la fusion à l'échelle nationale était clairs, mais n'ont pas encore eu de déclinaison régionale ni locale à ce jour. Cependant, on sait déjà que mathématiquement et avant les réductions d'effectifs ciblées, ce nouvel ensemble devrait peser, au jour de la fusion prévue le 1er janvier 2023, un ensemble de 331 agences et 3.235 salariés à l'échelle régionale ? Quid de l'évolution des effectifs par la suite d'ici 2025 ?

Nous intégrons en réalité dans ce périmètre les différents ligne métiers, allant de la banque d'investissement à la banque privée en passant par les fonctions de back office. Nous avons par exemple 300 personnes au sein de notre centre de service (CDS) situé à Lyon Part-Dieu, et près de 200 personnes au sein de notre Centre de relation client (CRC), basé à Lyon également.

Cela porte le total actuel après de 2.000 personnes en région Auvergne Rhône-Alpes. Une fois la fusion réalisée, nous demeurerons près de 2.000 personnes à Lyon, avec les apports de la Banque Rhône-Alpes et de la Banque Nuger, qui viendront en réalité compenser la scission des Deux Savoies au sein d'une nouvelle délégation régionale prévue à Annecy, et dans laquelle seront basées près de 400 collaborateurs environ.

De quoi conduire ainsi à des effectifs totaux, post-fusion, de près de 2.400 personnes à l'échelle régionale d'ici 2025 ?

Oui, ce qui signifiera une diminution des effectifs de l'ordre de 500 personnes environ à l'échelle régionale. Nous avions déjà fait le constat que nous avions près de 30 % d'agences en doublon, et que nous allons donc fusionner.

Mais je souhaite rappeler les engagements pris par le groupe, qui a déjà affirmé qu'il ne quitterait aucun territoire. C'est-à-dire là où il existait jusqu'ici deux agences côte à côte dans le même territoire, celles-ci devront fusionner. Par exemple le cas à Annecy, rue Royale, où les deux agences de la Générale et de la Banque Laydernier était situées au 9 et 9 bis de la même rue. Cependant, il n'y a aucune commune où nous étions jusqu'ici présents qui ne sera quittée.

Votre cible est également présentée comme celle du « zéro départ contraint », mais comment est-ce possible lorsque l'on annonce près de 3.500 suppressions de postes à l'échelle nationale ?

Il n'y aura en effet aucun départ contraint car l'ensemble des suppressions de postes seront lissées sur trois années. Ce chiffre correspond en réalité à notre taux d'attrition naturelle, constaté au sein du réseau de la Société Générale, puisqu'en moyenne, nous enregistrons près de 1.500 départs naturels par année. Nous aurons donc de quoi atteindre la cible de 3.704 personnes sur trois ans, même si, bien entendu, il ne s'agit en premier lieu que d'un objectif très quantitatif.

Il y aura également des créations de postes au sein de ce nouveau réseau également, mais celles-ci ne seront pas toujours réalisées dans le même métier, ou sur le même secteur géographique que les postes supprimés. C'est pourquoi il sera nécessaire d'accompagner la mobilité des collaborateurs, aussi bien au niveau géographique, qu'en matière de compétences.

Sur ce sujet, une enveloppe de 100 millions d'euros supplémentaires sur trois ans a été votée au sein du budget de formation par le groupe Crédit du Nord et la BBDF, ce qui représente un bel effort.

Sur quels critères vont être établies les suppressions de postes, à l'échelle régionale ?

Un dossier social a été déposé auprès des partenaires sociaux en fin d'année dernière et intègre notre vision, qui nous permettra ensuite de décliner les objectifs à la maille régionale. Pour l'instant, le dossier qui a été présenté reste global, et s'arrête à cette maille régionale. Car la transformation va ensuite s'étaler sur trois exercices entre 2023 et 2025. Nous allons commencer à présenter, à compter du mois de juin, les transformations qui auront lieu au sein du réseau en 2023, et cela permettra de descendre à un niveau plus fin.

Quels seront néanmoins les critères, et notamment la méthode suivie, pour désigner les postes supprimés et reclassés au sein du réseau alors qu'un accord de reclassement a déjà été signé, avant même la désignation des postes concernés ?

Nous nous baserons d'abord sur les compétences, et nous définirons les postes qui demeureront d'abord par rapport à la taille du fonds de commerce et du nombre de clients au sein des agences et des centres d'affaires. Nous disposerons par ailleurs toujours du personnel d'accueil sur les grandes agences, tandis que des accueils partagés sur des petites structures continueront de se mettre en place, comme c'est déjà le cas aujourd'hui.

Mais en réalité, l'immense majorité des collaborateurs conserveront leur poste et leur fonds de commerce. Il y aura ensuite des « dédoublonnages » à réaliser, notamment au niveau des directeurs d'agences, lorsqu'une fusion d'agence interviendra, ainsi qu'au niveau du management intermédiaire et bien évidemment du siège. Mais encore une fois, il n'y aura aucun départ contraint et le choix se fera sur les compétences, ainsi que sur des critères de mixité entre les deux enseignes.

Que deviendra alors le maillage des agences régionales au sein de la nouvelle banque, alors que l'on évoquait déjà l'an dernier le fait que près de 70 % des agences actuelles se situent à moins d'un kilomètre l'une de l'autre ?

Le maillage restera le même car nous n'abandonnerons aucun territoire, nous resterons implantés dans l'ensemble des communes où nous sommes aujourd'hui présents.

Cette fusion représentera même, à terme, plus de lieux d'accueil pour les clients, car nous avons estimé que pour la Société Générale, ce seront ainsi 15 % d'agences supplémentaires qui seront accessibles sous l'égide de la nouvelle banque (en prenant en compte les territoires où était uniquement présent le Crédit du Nord, ndlr) et même trois fois plus d'agences, du côté des clients du Crédit du Nord. En réalité, nous réfléchissons même à créer, là où cela peut être nécessaire, de nouvelles agences. C'est en cela que le projet est offensif. C'est par exemple le cas dans le quartier de la Confluence à Lyon, où nous n'avions jusqu'ici aucune agence du groupe, ou encore sur le secteur des Portes du Soleil en Savoie, où il existe un trou dans notre maillage. Il s'agit aussi de nouveaux secteurs qui se développent, et que nous souhaitons accompagner.

Côté calendrier, les premiers entretiens ciblant les réductions d'effectifs pour 2023 vont donc intervenir prochainement ? Que va-t-il advenir des directeurs d'agence dont les sites seront regroupés ?

Les premiers entretiens exploratoires avec les personnes qui pourraient être concernées par les modifications de postes vont être menés prochainement, de façon à recueillir leurs souhaits et à voir comment nous pourrions les intégrer dans les cibles de la nouvelle banque. Du côté des directeurs d'agence notamment, nous proposerons à la personne qui n'est pas retenue soit un autre métier, soit une mobilité géographique si elle le souhaite, ou bien une mobilité fonctionnelle, car nous avons déployer un budget de formation et une académie des compétences pour le faire.

Avez-vous déjà mesuré l'appétence des candidats aux départs volontaires au sein du réseau -les syndicats évoquent des pourcentages de départs enregistrés déjà plus importants en 2021 que sur une année dite « normale » ?

Pour l'instant, cela est prématuré, il faut que nous terminions d'abord la présentation du parcours social avant d'entrer dans le détail de chaque cas. Les dossiers n'ont pas encore été présentés aux partenaires sociaux et c'est seulement ensuite que l'on pourra recevoir des collaborateurs, sur une période allant de juin prochain à la fin d'année pour les personnes qui seront concernées sur 2023.

Face à une fusion et des objectifs globaux annoncer dès l'automne 2020, ce calendrier social peut être justement vécu comme « long » pour les salariés : n'est-ce pas un risque ?

Nous aurions préféré le faire plus rapidement, mais il existe des délais incompressibles, notamment lié à la bascule du système informatique, qui est une opération très complexe. Il s'agit de transférer près de 8.000 collaborateurs du Crédit du Nord et près de 2 millions de clients au sein du système informatique de la Société Générale, qui a été retenu comme cible. Cela nous conduit à des délais incompressibles de près de deux ans. Mais la bascule informatique sera réalisée en deux vagues en 2023, d'abord pour les banques Tarneaud, Nuger, Rhône-Alpes et Laydernier à la mi-février, ainsi que le reste des entités du groupe à la mi-avril.

Le rapport Secafi commandé par les partenaires sociaux alertait justement sur le risque « d'un big-bang » ainsi que d'une exposition jugée très grande, lors de la bascule du système informatique, qui représenterait selon ses évaluations près de 40% des coûts estimés de cette fusion. Qu'en est-il aujourd'hui ?

A ma connaissance, il n'y a pas eu de surcoût ni de dépassement budgétaire. Nous restons dans les données communiquées, c'est-à-dire des coûts de projet estimés entre 700 et 800 millions d'euros, pour une économie qui serait ensuite réalisée de 350 millions d'euros en 2024 et d'environ 450 millions d'euros en 2025.

Quelles seront finalement les grandes lignes de l'offre commerciale qui est visée à travers cette nouvelle entité ? Depuis le début, les syndicats estimaient qu'il leur était difficile de se projeter dans le mariage de deux réseaux bancaires aux ADN différents ?

Notre objectif est vraiment de créer une culture commune, en utilisant les ADN des deux parties. Avec l'objectif d'être plus grand et plus fort, et de prendre des parts de marché qui vont s'additionner. Notre budget d'investissement sera lui aussi plus conséquent.

Cela va aussi nous permettre de générer des économies, tout en bénéficiant d'une plus grande puissance de feu.

C'est par exemple le cas de notre offre digitale, où nous pourrons mutualiser des investissements qui bénéficieront directement aux clients du Crédit du Nord puisque jusqu'ici, les outils de la Société Générale étaient plus développés que ceux que le Crédit du Nord pouvait offrir.

Du côté des marchés professionnels par exemple, nous allons utiliser le modèle relationnel du Crédit du Nord et celui-ci va bénéficier par exemple en retour sur le marché Entreprises des implantations étrangères que peut apporter la Générale. Car contrairement à certains de nos concurrents qui ferme des agences, nous faisons des économies sans devo

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