Les langues commencent à se délier. Des consultants et des chercheurs osent dénoncer les politiques managériales des Big Five, ces cinq fameux cabinets anglo-saxons qui trustent sur la planète les activités de conseil, d'audit, et de management. Ils condamnent un système « déresponsabilisant », inhibiteur, déshumanisant, qui prohibe l'initiative et bride toute remise en question. Ils fustigent une structure « dépersonnalisante » qui fait d'eux des affidés et qui démontre qu'ils ne sont pour elle « que de vulgaires pions qu'elle déplace et remplace en quelques heures. Nous sommes isolés des processus de décisions, de la vie et des projets de l'entreprise » Nicolas G. (certains témoins n'ont accepté de se confier que sous couvert d'anonymat), ancien consultant senior chez Andersen consulting, raconte l'entretien qu'il eut avec sa hiérarchie pour lui annoncer sa volonté de démissionner, usé par le système. « Son unique réaction fut une préoccupation : par qui allait-elle me remplacer pour la mission qui débutait deux mois plus tard ? Pas un mot sur la motivation de mon départ ou sur mes sentiments à l'égard du système. Rien. ». Ils réprouvent une organisation compartimentée, taylorienne - « nous ne sommes que des maçons » -,  qui relègue les consultants à des tâches répétitives et asphyxie leur créativité - « tout est fait pour que nous ne laissions aucune trace de notre passage. L'individu doit complètement s'effacer, car seule l'entreprise compte » -. Ils torpillent une politique qui traque le moindre mécontentement - « aussitôt interprété comme un désengagement » -, réprime les originalités et décourage toute implantation syndicale. Ils blâment un ordre étonnamment scolaire, ceint par des points de contrôle réguliers et des évaluations systématiques après chaque mission. Ils s'étonnent d'un fonctionnement qui prolonge les études et reproduit les mêmes schémas éducatifs. Pierre P., ex-senior chez Arthur Andersen, insiste sur l'aspect« infantilisant. Nous sommes contingentés, en « promotions », comme à l'école, afin de solidariser les troupes et de créer un esprit de corps. Nous débutons par la formation qui s'apparente au bizutage. Nous sommes notés après chaque mission. Et en fin d'année, le conseil de classe se réunit, qui décerne les bons points, et décide si l'on passe en classe supérieure ».

Omerta

Les « risques de dérives totalitaristes » dénoncées par Tessa Melkonian, assistante rechercher à E. M Lyon ne sont pas exagérées. Les Big Five ont ressuscité des pratiques féodales et s'organisent en castes. Clé de voute de l'édifice : la normalisation et l'uniformisation des postes, des taches, et, plus grave, des profils de collaborateurs. Objectifs visés : « contrôler » les individus, maitriser leur rentabilité, et garantir leur interchangeabilité. Pour des entreprises dépourvues en interne de professionnels des ressources humaines, un tel système, au contraire de ceux qui promeuvent l'initiative, l'expression, et la prise de risque, offre le vif intérêt de se laisse cornaquer sans grande difficulté. Le langage est normé. « Le vocabulaire est anglicisé et on évoque la « firm » lorsqu'on désigne le cabinet. Curieusement, depuis la sortie du film « The Firm » avec Tom Cruise, ce mot est banni… » remarque, amusé, Pierre P.. La tenue vestimentaire est normée. Costume gris anthracite, chemise blanche, cravate sobre, et chaussures Weston - de préférence - pour les hommes. Tailleur strict pour les femmes. Comment ne pas s'étonner, dans un tel contexte, de la réaction spontanée de ce manager d'Arthur Andersen qui se réjouit d'évoluer « avec des gens qui (lui) ressemblent ? » ? « C'est la pensée unique et ultra-libérale » s'esclaffe en riposte un de ses anciens confrères. Et c'est là que le bât blesse. Car les voix s'élèvent aujourd'hui pour qualifier les méthodes « d'endoctrinement ». Un ex associé d'Ernst & Young évoque des pratiques « sectatrices ». Une enseignante d'école supérieure de commerce et d'anciens consultants avancent des dérives « mafieuses », au sens familier de la définition. Des confessions étouffées par la chape de plomb qui recouvre tous ces témoins. Tétanisés par la peur d'être démasqués, ils avancent visage couvert. « Il faut bien comprendre qu'on ne quitte jamais la « famille » - la plaquette de présentation du cabinet d'Arthur Andersen évoque d'ailleurs « l'esprit de famille » -. L'empreinte est indélébile. Tous les anciens sont listés sur un annuaire. Et dans nos relations professionnelles une fois sortis du cabinet, nous sommes sûrs de retomber plusieurs fois sur d'autres anciens, notamment lors d'embauches. Se mettre en marge du système et le dénoncer publiquement pourrait nous nuire » analyse Pierre P.. Par ailleurs, le système profite à trop d'acteurs qui, complices, le nourrissent, l'escortent chacun leur tour, et ont intérêt à lui épargner toute diabolisation : des parents, qui ambitionnent la réussite non seulement professionnelle mais aussi « sociale » de leurs enfants ; des étudiants, séduits par cette destination pratique - les employeurs viennent les chercher sur le campus -, « passe-partout » est rassurante ; des établissements d'enseignement supérieur, enchaînés à ces cabinets qui leur assurent une part plantureuse des placements en stage, des recrutements - en 1999, Arthur Andersen a enrôlé en France plus de 500 jeunes diplômés - et … des taxes d'apprentissage ; enfin des entreprises, trop heureuses de puiser dans ce vivre de stakhanovistes.

Obéir ou se soumettre

Une personne s'est élevée contre les dérives managériales des Big Five et accepte, dans ce maquis d'anonymats, de témoigner. Son nom : Anne Jaurès. A sa sortie d'E. M Lyon, elle incorpore Arthur Andersen et subit le parcours initiatique : 15 jours de formation à Paris, puis 15 autres jours au sein de l'Université éponyme de Chicago. Ce qu'elle y vit l'horrifie. Elle se souvient. « La société a un mois pour mettre les recrues au carré. Alors elle met le paquet. Nous avons subi un véritable endoctrinement. On nous serinait les mêmes slogans : « Vous êtes les meilleurs. Vous êtes l'élite » ! Chaque matin on traversait le Musée dédié aux fondateurs. Un véritable culte. J'avais l'impression d'avoir intégré l'armée. Le matin, nous faisions du sport collectif sur les terrains Arthur. Le soir, nous étions obligés de sortir avec les gens d'Arthur. Nous devions tout faire avec et pour Arthur, dépossédés de notre autonomie. A la fin, nous étions évalués sur notre capacité à adhérer au système ». Quelques temps plus tard, elle démissionne et, marquée par cette expérience, décide de consacrer son mémoire de DEA de sciences de gestion au « management de l'obéissance ». « J'avais été suffoquée par l'évolution comportementale si rapide des jeunes incorporés. Au début très critiques, ils changeaient et s'appropriaient très vite les discours et les principes. Ce constat fut le point de départ de mon enquête ». Et les conclusions sont éloquentes. Du respect de la discipline et de l'allégeance à al docilité, « le pas est vite franchi. L'obéissance est un acte conscient, parfois calculé, la soumission fait appel à l'inconscient. Beaucoup entrent dans le système mais parviennent à en contrôler les effets. Ils savent pourquoi ils sont là, ils ont un plan de carrière bien défini qui passe par quatre années dans un Big Five. Mais la frontière entre les deux états est mince, et le basculement brutal et indicible. II s'observe souvent lorsque l'individu est promu au rang de manager. A son tour il va devoir appliquer les mêmes méthodes qu'il dénonçait quelques années auparavant et s'enferme alors dans cette soumission. Il est fait prisonnier. S'extraire de cette emprise et revenir en arrière devient improbable ».

Le stress, outil de management

Les fondements de cette politique qui s'empare peu à peu de la personnalité des intéressés et endommage leur intégrité, Tessa Melkonian les a disséqués dans son mémoire de DEA consacré au « stress professionnel des jeunes consultants ». Ses conclusions sont elles aussi édifiantes. Des troubles larvés aux blessures physiques, la liste des maux impressionne. Tous n'ont pas la chance de Pierre P. d'être l'époux « d'une sociologue qui me tenait en alerte et m'aidait à désamorcer les dérives possibles ». Le processus irrigue avec rigueur. Le stress éclot au sommet de la pyramide, chez l'associé, puis suit la verticalité de la hiérarchie et aliène niveau par niveau, au gré de sa descente vers les premiers échelons, ceux des consultants juniors. « La pression est un élément de management qui peut provoquer le stress. Résultat, tachycardie, insomnies, crises de nerfs et de pleurs, troubles de la thyroïde. On dénombre, par an et par individu, au moins un arrêt maladie dû au stress. L'intensité du stress varie en fonction de la représentation que l'individu se fait du métier. Les plus « touchés » sont ceux qui ne parviennent pas à dissocier les sphères psychiques et économique. Qui, en panne d'idéal, adoptent celui de l'entreprise et ses héros. Qui prennent de plein fouet l'injonction si explicite, « Il faut vous dépasser. Vous êtes célibataire, sans enfants, c'est le moment de vous investir ! ». Qui n'ont pas de recul par rapport à cette image excitante du métier de consultant et qui croient qu'on ne peut vivre qu'en se conformant à se type de comportement ».
Des autres phénomènes qui enflent ce stress et corrodent l'équilibre psychologique des consultants, trois pèsent lourdement. L'impossibilité d'abandonner, sous peine d'endurer un échec et, dans ce contexte de conditionnement insidieux, d'essuyer des quolibets humiliants - « il ne supporte pas la pression, c'est un faible » -. L'impuissance - vécue honteusement - à dire « non », « stop », à s'affranchir de cette dépendance, et à larguer un système qu'ils condamnent vigoureusement mais qu'ils continuent à supporter et à faire vivre. Enfin la pression excessive de clients qui, tendus par le coût très élevé de la prestation, déconsidèrent leurs interlocuteurs. « Ils nous traitent comme des chiens » concède un manager d'Arthur Andersen.
D'autres règles, rarement formalisées, accroissent le stress. Notamment la relation au « temps », autour duquel s'activent l vie et la mission de chaque consultant. « Ce qui est venu du client, c'est du temps. Et le temps prend ici valeur de performance. Plus vous bossez, mieux vous êtes considéré. Impossible de quitter le bureau à 18 heures. Par contre, on interprétera comme un lenteur rédhibitoire votre besoin de consacrer 8 heures à un travail qui n'en nécessite d'après le cahier des charges que 6. Alors vous vous cachez pour achever votre mission et finissez à quatre heures le matin ou le dimanche soir » constate Nicolas G.. Chaque subordonné est asservi à son supérieur. « Le principe est pervers, car il révèle en fait un management subjectif très éloigné des règles rationnelles qu'il défend. Il est donc capital de plaire à son chef » remarque un chercheur. Résultat, des dérapages ubuesques. « L'assistant porte toujours la valise de son supérieur. C'est une règle. Je vous laisse imaginer les aberrations. Comme cette jeune assistante d'1 mètre 50 qui, croulant sous le poids de la mallette, avançait péniblement dans le sillage de son senior grand et fort ! » s'amuse Pierre P.. Autre principe de base, le collaborateur ne quitte jamais le bureau avant sont responsable. Sophie F., ancienne manager, se souvient. « C'est le matin de Noël. Je me rends au bureau quelques instants pour photocopier des documents personnels. Là je rencontre mon associé, qui travaille. Je n'ai pas le choix et reste donc avec lui. A la fin de la matinée, il vient me féliciter et m'offre une montre en récompense de mon abnégation ».

Elitisme

« Certains, bien sur, adhèrent parfaitement au système et s'y épanouissent. Pour les autres, qui sont une majorité, évoluer sans dommage psychique ou physique exige qu'ils aient une approche « cynique » - au sens positif - de leur métier et de leur entreprise » analyse Tessa Melkonian. Les rescapés de cette « gestion par le stress » sont donc ceux qui parviennent à décloisonner les environnements professionnels et personnels, et à désunir leur valeur personnelle - humaine, intellectuelle - de leur réussite professionnelle. Dans une organisation qui place « l'engagement dans l'entreprise et l'adhésion au système » au centre des critères prioritaires d'évaluation et de promotion ne pas succomber relève de l'épreuve. Pour « tenir » des salariés que les rémunérations très élevées et les perspectives d'évolution ne suffisent plus à contenter, les cabinets anglo-saxons recourent à la méthode du « conditionnement », et exaltent « l'image du consultant ». « Cette image, c'est celle du jeune loup qui sait ce qu'il veut, qui est prêt à « se donner à fond » pour réussir - « n'est pas consultant qui veut » -, qui est valorisé socialement par l'aspect intellectuel et financier de son métier. C'est celle de l'ambitieux qui se plait à trainer dans les bureaux à 23 heures, qui est « quelqu'un », qui voyage en première classe » affirme Tessa Melkonian.
Ce culte de l'élitisme, qui menotte les intéressés à des comportements facilement omniscients, voire dédaigneux à l'égards des non membres de la « famille », gagne le corps même des cabinets et altèrent les relations entre consultants, hiérarchisés par le prestige de leur diplôme et considérés en fonction de leur rang. « Un HEC, un Centralien, et un Sup de Co Bordeaux ne sont pas identifiés de la même façon, que ce soit au niveau de leurs salaires ou du cout horaire de leur intervention pour l'employeur » explique un ancien d'Arthur Andersen. Nicolas G. se souvient de la formation au grade de manager. « J'étais dans la maison depuis plusieurs années. J'avais gravi tous les échelons. Et là quelle ne fut pas ma surprise. Les associé nous accueillirent en nous souhaitant la « bienvenue chez Andersen ». Comme si toutes ces années passées chez eux comme junior n'avaient aucune valeur. Comme si on ne faisait partie de l'entreprise qu'à partir d'un certain rang ! ». Ce fonctionnement clanique creuse un autre clivage, cette fois entre salariés « du sérail » et les autres, ceux recrutés hors de l'institution et qui ont échappé au parcours initiatique. « C'est le système de reproduction qui fonde la légitimité. Seuls ceux qui ont subi le même parcours sont acceptés. Par le autres » explique Anne Jaurès. Christian Clocher, directeur régional d'Ernst & Young admet l'existence de cette démarcation qui atteint « même les associés nommés dans le cadre des opérations de croissance externe ». Le sentiment de supériorité est aggravé par le profil des clients, pour l'essentiel des dirigeants ou des cadres supérieurs responsables financiers, qui isolent les consultants des autres salariés de l'entreprise qu'ils viennent auditer et les confinent dans un cénacle restreint et huppé. Le contrôleur de gestion d'une grande société d'édition, ancien d'Arthur Andersen, résume la perfidie de ce fonctionnement élitiste qui, dès lors qu'il les érige en héros, peut réclamer de ses sujets les pires sacrifices. « Tous les consultants savent combien il est capital d'être lisible dans un système aussi dépersonnalisé, aussi compétitif, et aussi peu reconnaissant de la valeur individuelle. Ce qui autorise les pires surenchères. Prenons un exemple. Votre supérieur vient vous confier une mission supplémentaire. Le bon sens vous la fait refuser. Seulement cet associé vous fait comprendre que le dossier est « vital », sensible, et qu'il ne voit que vous pour le mener à bien ». Son discours vous rend indispensable. Vous êtes flatté, vous vous croyez soudainement important, presque irremplaçable, et meilleur que les autres. Alors bien sûr vous acceptez, et vous rajoutez quelques heures supplémentaires à vos douze quotidiennes. Vous vous faites berner ».

Les jeunes diplômés de moins en moins dupes

Aujourd'hui les cabinets anglo-saxons perdent de leur superbe et ne cessent de reculer dans le classement des entreprises plébiscitées par les étudiants. Au début des années 90, ils engageaient 35 % des jeunes diplômés d'E. M Lyon. Aujourd'hui seulement 17 %. « Les mœurs évoluent, le marché de l'emploi s'est détendu, les jeunes ont compris qu'ils pouvaient parvenir aux mêmes fins en optant pour une entrée dans le monde du travail différente, ils sont de moins en moins prêts à consentir des efforts démesurés - « rentrer à EDF n'est plus une honte ! - » observe un enseignant. Toutefois, les Big Five demeurent une destination prisée. Non sans raison, Les consultants reconnaissent pêle-mêle « des niveaux de rémunérations élevés - le salaire d'embauche, plus de 200 000,00 F, est doublé en cinq ans -, la possibilité d'évoluer concrètement dans la hiérarchie, l'accès à une formation de bon niveau et à des outils logistique performants, l'acquisition de compétences techniques fiables, l'apprentissage du travail en équipe, le développement d'un esprit synthétique, efficace, rigoureux et d'une grande capacité de travail, la variété des situations traitées. C'est un excellent troisième cycle, surtout pour ceux qui ne savent pas vraiment ce qu'ils veulent faire à la sortie de l'école ».
Reste que les cabinets anglo-saxons ne sont plus forcément le strapontin idoine pour « faire carrière » dans les métiers de la gestion. D'une part il est difficile de dégager le temps nécessaire à la recherche d'un emploi. « Lorsque vous êtes en mission à 500 km de chez vous et que vous travaillez de 8 heures à 21 heures, comment voulez-vous faire ? » s'interroger un ex consultant d'Andersen Consulting tout heureux d'avoir bénéficié d'un arrêt maladie qu'il mit à profit pour trouver un autre emploi. D'autre part, au-delà d'un certain niveau hiérarchique - manager -, les rémunération atteignent des niveaux très élevés - plus de 500 000 francs - que peu d'entreprises sont prêtes à verser à des jeunes de 32 ans. Enfin, la connaissance  souvent très partiale qu'ils ont de la vie de l'entreprise et les difficultés de certains à s'adapter à d'autres environnements professionnels - « nous sommes coupés des réalités de l'entreprise » - peuvent accoucher d'un déphasage inquiétant une fois aux commandes du service financier d'une société industrielle. « En situation d'échec chez leur nouvel employeur, il arrive même qu'ils retournent dans leur maison d'origine » constate Anne Jaurès.

L'image « haut de gamme » du Big Five, derrière laquelle nombre d'acheteurs se réfugient pour se disculper auprès de leur hiérarchie en cas de mauvaise prestation, est elle aussi éclaboussée. Aux Etats-Unis, les procès se multiplient, et le mécontentement gronde. Ces géants peinent à justifier ce qui peut apparaître comme une incohérence entre leurs pratiques managériales et leur métier de conseiller en… management. Couts des prestations élevés, délégation de jeunes consultants novices et parfois même incompétents, cannibalisation des « nouvelles » activités très lucratives - informatique, management, 35 heures - : des clients s'insurgent et s'accommodent avec de moins en moins de docilité de cette méthodologie anglo-saxonne qui « déroule le rouleur-compresseur et vient plaquer dans l'entreprise un modèle stéréotypé ». Alors qu'en France de plus en plus d'entreprises (au classement français des sociétés de conseils établi par le magazine Consulting, Andersen Consulting arrive en tête (chiffre d'affaires 1998 : 2, 2 milliards de Francs), suivi de PricewaterhouseCoopers (4ème avec 649 millions de Francs, Ernst & Young Conseil (5ème avec 576 millions de Francs), Deloitte et Touche (7ème avec 393 millions de Francs) et Arthur Andersen Management (16ème avec 205 millions de Francs). A noter que l'évolution du chiffre d'affaires entre 1997 et 1998 atteint des niveaux record : + 48,3 % pour Deloitte et Touche, + 57 % pour Andersen Consulting, + 75 % pour Ernst & Young Conseil ! Ces chiffres ne portent toutefois que sur l'activité « conseil » des Big Five) recourent à leur intervention, les Big Five avivent le spectre de « l'entreprise modèle et unique ». Leurs clients échapperont-ils aux schémas « normalisants et uniformisants » de ces prestigieux conseillers ?