Algoé, l'anti Big Five

Le cabinet-conseil lyonnais Algoé Consultants a développé une organisation et des pratiques managériales « humanistes » qui rompent avec celles des Big Five. Les résultats, flatteurs, démontrent la pertinence de politiques alternatives et désavouent l'attitude résignée des cabinets anglo-saxons blottis derrière des raison exogènes - « pressions des clients et de la concurrence » - pour justifier leur management. Reste que promouvoir des valeurs aussi ambitieuses n'est pas sans embûches.

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(Crédits : Acteurs de l'Economie)

« Le développement de l'entreprise doit être maîtrisé par les opérationnels ». Lancée au milieu des années 70, cette ambition sentait bon les réminiscences contestataires de mai 1968 et quelques solides principes socialistes... Sa concrétisation en 1983, après une longue genèse, fit sourire un etablishment patronal sarcastique, peu enclin à ce type d'expérimentation. Seize ans plus tard, le cabinet conseil Algoé, spécialisé en stratégie et management, fait toujours figure de trublion et avance un bilan explicite. Les deux tiers de 28 millions de Francs de capital sont détenus par les collaborateurs (le reste par La Lyonnaise de Banque), via la société à capital variable Soproval. Les salariés détiennent les mêmes droits vis à vis du capital et s'acquittent d'une mise de fond minimum modeste - 20 000,00 F pour les consultants, 4 000,00 F pour les administratifs -. L'accès est réservé aux détenteurs d'un contrat de travail qui figurent dans l'effectif depuis au moins un an, mais se refuse aux individus extérieurs à l'entreprise. En cas de départ, le possesseur est tenu de céder ses parts. « C'est le meilleur moyen de maîtriser le capital et de préserver notre indépendance La motivation est là pour les salariés qui n'ont pas à attendre de leur investissement une culbute financière mais qui participent très concrètement au développement de la société » observe Bernard Lauria. Le directeur associé fonde sur ce fonctionnement capitalistique une grande partie de la faible rotation du personnel (moins de 10 %), et le distingue de celui des coopératives par « la volonté affichée de jouer avec les règles du capitalisme et de dégager des résultats ». Pour autant, la gestion n'est pas aux mains des actionnaires et la direction s'est habilement cuirassée, puisque la Soproval ne détient que 34 % des droits de vote - plafonnés individuellement à 8 % -, le sole (66 - 34) revenant à la Sodeval, une structure bicéphale composée de Gérard Debrinay, Président, et Bernard Lauria.

 

« Subsidiarité »

 

Côté rémunérations, ce dernier affirme que l'amplitude salariale est domptée dans un rapport de 1 à 3, 5. Une volonté supplémentaire de comprimer les écarts qui tranche avec les pratiques des colosses anglo-saxons dont les revenus des caciques sont au moins huit fois supérieurs à ceux des consultants et qui ne font bénéficier qu'aux collaborateurs d'un certain niveau hiérarchique. « Nos salaires d'embauche sont inférieurs d'environ 15 % mais, à niveau hiérarchique équivalent, ceux des dirigeants sont trois fois moins élevés ». 
Algoé s'exprime bien aux antipodes des Big Five, qui réservent à quelques privilégiés le droit - sacralisé par sa rareté - d'investir dans leur capital, et qui construisent leur grille de revenus sur une échelle verticale dont la plupart des barreaux, et notamment les ultimes, excitent légitimement les ambitions. Au cœur de ces dissemblances, loin d'être bordées aux seuls thèmes financiers, trône le principe de subsidiarité, ou « pyramide renversée », qui projette très tôt les consultants sur le devant de la scène. « Dans notre hiérarchie, nous entrons « porteurs d'affaires », puis nous évoluons « porteurs de développement » et « responsables de domaines d'activité ». Les premiers sont au contact direct avec les clients. Les derniers n'interviennent pas dans cette relation et agissent seulement en soutien du consultant ». Autre singularité, le refus de normaliser les tâches et les profils des consultants - recrutés avant tout sur leur personnalité - qui autorise Algoé à dispenser des prestations « sur-mesure ». 
Une responsabilité imposante, un refus d'immixtion, une autonomie étendue, bref le fonctionnement inverse de celui des Big Five. De cette maitrise de la responsabilité et de l'autonomie, on soupçonne les consultants recrutés par Algoé dans le vivier des Big Five souvent délestés. « Nombreux arrivent au garde-à-vous, et attendent les ordres » constate Bernard Lauria. Désorientés, voire désarçonnés par cette pression inconnue, quelques-uns reculent ou abandonnent.

 

Quel est le vainqueur ?

 

Pour autant, le modèle Algoé n'est pas sans revers, ni même dangers. Le système capitalistique comprime les ressources d'investissement et plafonne les perspectives de croissance externe. La direction doute d'ailleurs de la capacité des actionnaires à « mettre la main à la poche » si l'actualité venait à l'exiger. La non rémunération de l'action commerciale démotive ceux qui militent pour une plus grande valorisation du mérite personnel. D'autre part, un consultant s'inquiète de l'excessive responsabilité individuelle et du morcellement des fonctions qui frelatent « l'esprit de groupe ». A cette menace que l'autonomie dégénère en indépendance, Bernard Lauria réplique par la « transversalité entre les salariés. Les conditions permettent à chacun de s'éclater. C'est bien. Mais il ne faut pas que les cent cinquante consultants créent leur propre champ. Il est impératif que tous capitalisent sur les expériences des autres ». Ce transfert du savoir, il y voit aussi le remède au danger de « personnalisation » de la mission, qui guette des consultants étourdis par le succès de leur intervention et tentés de s'en agréger la paternité aux dépens de l'institution qu'ils représentent. « Notre organisation libère la créativité et rend la relation client/consultant intime, riche. Mais ce dernier ne doit pas oublier que le dépositaire du savoir-faire est le cabinet ».

 

Autre péril, la marginalisation des salariés qui ne prennent pas part au capital par ceux tentés d'y déceler un manque d'engagement. La direction dément l'existence d'ostracisme mais reconnaît des crispations et des échanges parfois « tendancieux » entre membres et non-membres de la Soproval. Par ailleurs, dix sept ans après la naissance du système, l'harmonie se crevasse et laisse devenir une lézarde entre les pionniers et les autres. Entre ceux qui ont conduit les « combats » pour l'instauration de règle capitalistiques audacieuses et ceux qui, plusieurs années après, en tirent les bénéfices. Et l'amertume gagne les premiers, déçus de l'attitude parfois indifférente que les seconds accordent à un système qui, il est vrai, s'est vulgarisé. Même s'il est inopportun de mesurer les réalités sociales et managériales d'une société provinciale de 200 collaborateurs à celle d'ogres multinationaux de 80 000 salariés, ces bémols ne font qu'écorner un bilan qui demeure flatteur, très singulier dans le paysage des cabinets-conseil, et qui démontre la viabilité de pratiques alternatives. Pourtant, à quelques mois de la retraite, Bernard Lauria s'interroge. Lui qui a participé pendant trente quatre ans à l'édification d'un système avant-gardiste observe, dépité et muet, une étrange équation. « Nous avons promu une organisation fondée sur le développement de l'homme, l'épanouissement de ses compétences et de sa personnalité, et nous sommes 150 consultants. A l'opposé de nos principes, les Big Five dominent le monde et rassemblent chacun des dizaines de milliers de salariés. Je constate qu'ils triomphent ». Au plan strictement économique, certes. Mais pas au plan humain ! 





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