En 2018, Groupama Rhône-Alpes Auvergne affichait d'excellents résultats. Un chiffre d'affaires et un résultat social en hausse respectivement de 3 % (à 1,087 milliard d'euros) et 21% (à 54 millions d'euros), un ratio de solvabilité de 300 %, une contribution groupe de 30 millions d'euros. Le cru 2019 sera-t-il de même niveau ?

Oui... et non. La croissance demeurera soutenue, à 3,3 %. Un exploit, dans un environnement de vive concurrence IARD sur notre territoire. En revanche le résultat social sera durement affecté, même si, et il faut s'en réjouir au vu du contexte inédit de sinistralité climatique, il restera positif (5 millions d'euros environ) et plutôt bon selon les normes européennes IFRS. Notre contribution groupe devrait atteindre 20 millions d'euros.

Ces sinistres climatiques ont généré en 2018, environ 80 millions d'euros de prise en charge - à mettre en perspective de 550 millions d'euros de sinistres non climatiques. Un an plus tard, ils culminent à 180 millions d'euros, soit près d'un quart du total consolidé des sinistres qui devrait tutoyer les 800 millions d'euros. La nouvelle donne est d'autant plus cardinale qu'elle est appelée à se répéter, voire à s'accentuer...

Résultant de la grande tempête de décembre, nous avions déploré en 1999 une sinistralité exceptionnelle de 120 millions d'euros. Je dis bien exceptionnelle, car on disait alors d'un tel événement qu'il survenait "tous les 200 ans". Nous nous étions trompés d'un zéro... Depuis cinq ans, l'intensification des sinistres climatiques est considérable, et bien sûr notre manière d'organiser et de financer l'activité doit faire face et s'adapter.

Comment, justement, l'intégrez-vous ?

Entre le groupe et la direction régionale, nous sommes en perpétuel ajustement actuariel et statistique. Mais avec pour limite l'extrême imprévisibilité, par définition, des sinistres dits climatiques. Tempête de vent, inondations, grêle, neige... et même, dans la Drôme cet automne, tremblement de terre : comment les prévoir avec précision ? En début d'année 2019, nous avions provisionné 50 millions d'euros au titre de ces sinistres. Puis 70. Avant d'essuyer une ardoise de 180 millions.

Dans un groupe mutualiste comme le vôtre, comment les autres délégations régionales et l'organe central prennent-ils leur part, c'est-à-dire contribuent-ils à apaiser les comptes de votre délégation frappés par l'exceptionnalité climatique ?

Nous nous appuyons sur 3 leviers qui illustrent l'esprit de responsabilité et de solidarité d'une organisation mutualiste comme la nôtre. Les deux premiers sont financiers et sont organisés dans le cadre d'un système national de réassurance interne Groupama.

Dans un premier temps, chaque entité régionale prend à sa charge les sinistres climatiques survenus sur son périmètre géographique (180 millions d'euros de sinistres tempête, grêle, catastrophes naturelles, ont frappé les sociétaires de Groupama Rhône-Alpes Auvergne en 2019), mais au-delà d'un certain seuil, une protection nationale est mise en œuvre via un mécanisme dit de "stop-loss". Mais, pour renforcer la solidarité entre les entités, une partie de cet excédent de charge transféré au niveau national est ensuite partagée entre toutes les régions via un pool de rétrocession.

Le troisième levier est plus opérationnel mais essentiel pour garantir un niveau de service de qualité à nos sociétaires qui sont touchés par ces sinistres climatiques. Lors d'événements exceptionnels nous sommes en mesure de mobiliser l'aide logistique de collègues et d'experts situés dans des régions épargnées. Ainsi, grâce au délestage des appels téléphoniques, nous sommes en mesure de répondre et de gérer les déclarations de nos sociétaires dans des délais acceptables.

Une autre réalité, celle-là macro-économique, impacte substantiellement votre activité : le niveau extrêmement faible des taux. Pour y faire face, la survie des acteurs banquiers et assureurs dépend de la stratégie des placements et investissements financiers. Groupama est logé à la même enseigne que BNP Paribas ou Société générale. On est loin de "l'esprit mutualiste"...

Détrompez-vous. Non seulement notre approche est "mutualiste", elle est aussi citoyenne. Et elle nous distingue des acteurs de ce que je dénomme le "capitalisme sauvage. En effet, le rendement de notre actif financier ne gonfle pas les poches des fonds de pension américains ou chinois, il est réinjecté dans les territoires, au service de l'économie locale. Ceci par le biais des embauches, des investissements dans les entreprises, du soutien à toutes sortes d'initiatives associatives, culturelles, sportives.

L'affectation de la profitabilité différencie les acteurs mutualistes, mais les mécanismes générant cette profitabilité sont communs à ceux des acteurs de ce "capitalisme sauvage"...

Qu'il soit mutualiste ou capitaliste, tout assureur a l'obligation réglementaire de disposer des fonds propres nécessaires à la couverture des sinistres. Pour cela, il doit posséder l'actif, financier ou immobilier, équivalent. Pour ce qui nous concerne, cette politique d'actifs doit être repositionnée dans notre histoire, vieille de 150 ans. Au fil du temps, nous avons élargi l'éventail et la structure des actifs parallèlement à l'extension du périmètre de notre public : celui-ci était, à l'origine, le monde agricole, puis successivement il s'est ouvert aux particuliers, aux retraités, aux professionnels (artisans, commerçants, libéraux), aux entreprises, aux collectivités locales et territoriales. Le spectre de gestionnaire de risques et celui des actifs ont, de fait, progressé de concert. Cet actif consolidé qui approche 1,3 milliards d'euros, est contraint par des réglementations françaises, européennes, mais aussi internes au groupe.

Les instances de contrôle - Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR), Banque de France, ministère de l'Economie et des finances - fixent des clés de répartition des actifs (immobilier, marchés financiers, OPCVM). Notre responsabilité est qu'ils saluent la qualité de notre gestion de ces actifs - qui appartiennent, faut-il le rappeler, aux sociétaires. Or de fait, avec ce taux zéro, les recettes des actifs ont fondu.

Et cela transforme notre exercice du métier. En effet, tout assureur tient debout grâce à la solidité de ses deux jambes : « technique » (gestion des sinistres) et « financière » (gestion la plus « sérieuse » possible des actifs, c'est-à-dire à la fois prudente et profitable). Puisque le rendement des actifs décroit fortement - nous prévoyons de le diviser par 2,5 sur les trois prochaines années -, nous devons muscler toujours davantage la jambe « technique » afin de maintenir l'équilibre et de continuer de marcher... droit.

Qui va payer les conséquences de cette dissymétrie "chute des rendements d'actifs" - "bondissement de la sinistralité climatique" ? Les clients ?

Malheureusement oui, pour partie. C'est inévitable. La diminution de ces rendements - qui, soyons francs, demeurent très décents - implique trois mesures : juguler l'érosion des marges techniques (en jouant sur les tarifs) ; rationaliser les coûts (au niveau des centrales d'achat, des mutualisations de compétences) ; compresser les frais généraux...

... Et là surgit l'hypothèse d'une réduction des effectifs. Ils « sont » la variable d'ajustement financier la plus naturelle...

Je le sais, et d'aucuns y ont pensé. Songez que l'actif humain (et ce qu'il génère de périphérique : infrastructures, bureaux, ordinateurs, déplacements, etc.) représente environ 80% des frais généraux. Il serait donc facile de le comprimer. Mais je m'y oppose.

Vous vous opposez à la réduction des effectifs tout comme vous refusez de diminuer le nombre d'agences (320 dans la région) ou de fusionner les sites de gestion. C'est à contre-courant de ce qu'entreprennent la plupart de vos concurrents, qui justifient leur stratégie "aussi" par l'impact de la transformation digitale. Votre stratégie est-elle durablement soutenable ?

Pour l'heure, sans conteste. Notre logique d'"assureur mutualiste différent", nous l'exprimons notamment dans notre rapport à la proximité. Les soi-disants "grands marketeurs" et autres "consultants" ne cessent de clamer que "la proximité, c'est le digital". Ce n'est pas faux. Mais cette vérité n'est que partielle. La proximité, c'est "aussi l'humain", et c'est grâce aux agences et aux salariés en contact avec les clients que nous exerçons cette responsabilité.

Je suis convaincu que sur un horizon de 5 à 10 ans cette présence physique redeviendra prépondérante. Et le comportement de nos concurrents qui commencent de cesser les fermetures en est une illustration.

Par ailleurs, nous avons déployé quatre agences mobiles, qui sillonnent le territoire et permettent de repérer les besoins locaux et de valider ou d'invalider la pertinence d'une sédentarisation. Ce dispositif est, lui aussi, copié par d'autres grands acteurs du secteur.

Le monde agricole continue de représenter une part significative de votre activité (20%). Vous êtes "le premier assureur agricole" quand le Crédit agricole est le premier banquier agricole. Mais vous êtes "aussi banquier" quand le CA est "aussi assureur". Comment s'orchestrent les relations avec votre "frère ennemi"?

Dans la région, avec l'ensemble des établissements mutualistes (BPCE, Crédit Mutuel) la concurrence s'effectue "sainement", et avec notre "cousin germain" Crédit agricole nous entretenons une adversité que je qualifierai de bienveillante.

Cela tient à l'histoire de nos créations respectives, qui ont en commun un même ADN agricole. Par la suite, les tentatives de rapprochement ont échoué, et c'est tout naturellement que le Crédit agricole est devenu assureur avec Pacifica Predica et nous banquier avec Groupama Banque désormais amarrée à Orange Bank.

"La vraie vie des territoires" : ainsi titriez-vous le rapport d'activité 2018, avec pour point d'orgue l'injection de "900 millions d'euros dans l'économie locale" (dont 557 millions d'euros, soit 51% de votre chiffre d'affaires, au titre de l'indemnisation des sinistres). La "vraie vie des territoires", c'est notamment leur fracture, qu'incarnent le mouvement des gilets jaunes, la raréfaction des services publics, et la plupart des études menées sur les inégalités. Comment vous inscrivez-vous dans cette réalité ?

Le principe fondateur du mutualisme est d'être enraciné sur le terrain, dans la proximité et donc au plus près de la réalité. Cela se vit dans les agences, chez les sinistrés, lors des assemblées générales des caisses locales, répartie sur une géographie extrêmement variée (grandes métropoles, zones péri-urbaines, villages de campagne reliés ou isolés, stations huppées ou hameaux de montagne, etc). Nous reflétons, finalement, une photographie représentative de ce qu'"est la France", de ce que "vivent les Français dans leur diversité".

Or, il y a quatre ans déjà, je faisais part de mon inquiétude devant ces "morceaux" de France de plus en plus cloisonnés et inégaux. Le malaise des moins nantis était déjà palpable, la colère grandissait même contre notre profession, accusée de participer au mauvais traitement infligé à cette France qui se perçoit négligée ou oubliée. Nous avions beau faire la démonstration des effets vertueux de notre politique mutualiste sur l'économie et la vie locales, nous étions de moins en moins entendus.

Gérard Collomb, une fois revenu aux affaires lyonnaises, me confia que lorsqu'il était au ministère de l'Intérieur, les rapports des préfets qui lui étaient transmis tous les quinze jours ne cessaient de l'alerter sur la colère grandissante. Avec pour point de bascule la mesure de réduction de la vitesse à 80 km/h. Parce qu'elle incarnait la fracture entre une France des élites parisiennes "hors sol", arrogante et déconnectée des réalités, et celle des territoires où l'emploi de la voiture est crucial. Comment alors s'étonner de la montée des réactions radicales, extrémistes, hystériques et violentes au sein de la société ?

Dans ce contexte, une entreprise comme Groupama a une responsabilité : celle d'exercer un rôle fédérateur et pacificateur. Bien sûr à son niveau, mais il n'est pas neutre car son action engendre sur le territoire maintien et création d'emplois, soutien aux associations sportives, artistiques et éducatives, maillage des réseaux grâce aux sociétaires et élus de caisse, etc.

Ces élus sont 5 400 dans la région. Ce nombre impressionne, mais il masque une autre réalité : celle d'une communauté âgée et donc peu dynamique et insuffisamment en phase avec les problématiques des "actifs". La revitalisation du mutualisme et, en l'occurrence, de "votre" identité mutualiste, passe par le renouvellement et le rajeunissement de ces élus...

Parce qu'ils sont riches d'expériences professionnelles et de réseaux précieux, et sont les représentants de l'entreprise sur l'extérieur, les élus sont au centre de notre modèle, ils participent de manière capitale à son efficience. Or on ne peut pas le contester : ces quarante dernières années, ils ont été progressivement mis à distance du centre névralgique de notre dispositif mutualiste. Lorsque je suis arrivé aux commandes, d'aucuns m'ont conseillé de continuer de les contenter de quelques satisfecits honorifiques ou gratifiants.

J'ai dit « non », et avec mon président Jean-Louis Pivard, nous avons immédiatement mis fin à cette dérive. Et cette détermination, je l'avais manifestée dès le grand oral préparant ma nomination : je plaidais contre l'hyper représentativité du corps agricole au sein de notre sociétariat, à mes yeux déphasée d'avec la réalité socio-professionnelle de notre écosystème mutualiste. Nous avons organisé les États généraux des caisses locales, à partir desquelles nous avons "ouvert" ce sociétariat, l'avons rajeuni et féminisé, et l'avons réimpliqué concrètement dans la vie desdites caisses locales.

Désormais, la moitié des membres du conseil d'administration de la Caisse Régionale n'est plus issue du monde agricole, et la parité hommes - femmes est appliquée.

Une parité qu'on est loin de retrouver au sein des instances de gouvernance et de direction opérationnelle, alors que le corps social (2 200 salariés) est composé aux deux tiers de femmes. Ce même corps social qui par ailleurs ne reflète pas non plus la diversité des origines culturelles ou ethniques et donc la réalité de cette société à laquelle vous appelez votre entreprise à s'identifier. Qu'entreprenez-vous concrètement dans ces deux chantiers managériaux clés ?

A propos de l'égalité hommes - femmes, Jean-Louis Pivard a réussi à métamorphoser la composition de son conseil. Et pas seulement par obligation réglementaire : avant tout par conviction. De mon côté, je le reconnais : la configuration de mon comité de direction générale montre que nous sommes encore très en retard, puisque seules deux femmes côtoient neuf hommes.

Corriger le tir s'avère long, d'autant plus que certains préjugés misogynes ont encore la vie dure si j'en juge quelques remarques et comportements dans mon entourage. Au gré des renouvellements et du non remplacement de postes occupés par des hommes, bientôt nous serons parvenus à un rapport sinon strictement égal, au moins décent.

Je suis, intimement, très sensible au sujet des origines ethniques ou culturelles. D'une part car j'ai vécu en Algérie jusqu'en 1974, d'autre part car ma compagne est (heureuse) institutrice et directrice d'école maternelle dans une ZEP où une immense majorité des enfants sont d'origine immigrée. Or je fais le constat qu'en entreprise ce sujet est nettement plus sensible à aborder que celui de la parité. Et déjà parce que le politiquement correct interdit de le traiter sans que risquent de surgir des soupçons, de mauvaises interprétations, et des cristallisations regrettables.

D'ailleurs, à plusieurs reprises lorsque j'ai voulu le "mettre sur la table", des collaborateurs se sont offusqués, et même m'ont violemment claquer "que ce type de sujet n'a rien à voir avec l'environnement professionnel !". Les résistances ou les peurs sont grandes. Or comment agir si la liberté de dialoguer, de confronter les expériences, d'appeler "un chat, un chat", est à ce point impossible ? Comment peut-on progresser vers davantage d'intégration de profils exposés aux discriminations si nous refusons d'en discuter ensemble ? La responsabilité sociétale de l'entreprise, c'est de créer le débat en interne lorsque son objet et sa finalité sont au service de l'entreprise et de la société. N'est-ce pas le cas ?

Votre projet d'entreprise à trois ans insiste sur la nécessité de transversalité. Groupama n'échappe pas au diktat, sclérosant, des silos, qui entrave la performance des groupes mutualistes (entre services, entre opérationnels et élus, entre agences et siège régional, entre siège régional et siège national). Comment appréhendez-vous cette urgence ?

D'abord en injectant un peu plus d'écoute et de respect, un peu moins de suffisance des "cols blancs" à l'égard des "cols bleus". Chacun doit comprendre qu'au titre de la règle de subsidiarité son travail, son emploi, sa rétribution dépendent de ceux de chaque autre salarié, quel que soit le poste qu'il occupe.

Il n'existe pas de hiérarchie des valeurs contributives, chaque collaborateur apporte sa plus-value. La performance du groupe, à laquelle d'ailleurs est liée une partie des rémunérations individuelles, repose donc en partie sur la fluidité de la coopération "inter" : inter métiers, inter services, inter établissements, inter territoires, etc.

Chaque salarié doit se sentir encouragé à s'exprimer, proposer, oser, prendre des initiatives. Et à "casser" les murs érigés au fil du temps. Toute l'entreprise, c'est-à-dire à la fois les salariés, les sociétaires et les clients, en tirera profit. Et je crois même qu'à notre échelle, cette évolution percolera dans l'écosystème de notre environnement.