Le 8 décembre, nous révélions dans nos colonnes l'existence de dissensions au sein de la gouvernance de la "nouvelle" Banque Populaire Auvergne Rhône-Alpes, officiellement créée la veille à l'issue des assemblées générales des trois établissements - "Massif central", "Loire et Lyonnais", "Alpes" - la constituant. En cause : le refus d'élargir la composition du bureau aux présidents de comités, l'insuffisante lisibilité des compétences et des responsabilités des deux vice-présidents, les doutes sur l'implication locale du président Dominique Martinie par ailleurs aux commandes, depuis Paris, de la Fédération nationale des Banques Populaires. "L'impréparation" évoquée par des administrateurs est-elle en cause ?

Je n'ai pas vocation à répondre aux questionnements portant sur la gouvernance de notre entreprise. Des règles de confidentialités s'appliquent, comme dans toutes les sociétés, et la Banque Populaire Auvergne Rhône-Alpes n'y échappe pas. Être une grande entreprise, c'est être capable d'aborder tous les sujets avec transparence, honnêteté, mais aussi en respectant des règles usuelles de confidentialité. Ce qui n'empêche pas, bien sûr, d'avoir des débats de fond, aussi souhaitables que salutaires.

Nous travaillons sur cette fusion depuis sept mois. Et tout tend à démontrer que le mot "impréparation" est totalement inapproprié. Ce n'est pas de l'immodestie mais une réalité. Au contraire, beaucoup ont salué le grand professionnalisme dont nous avons fait preuve pour construire, à partir d'une feuille blanche, ce nouvel ensemble. Nous avons bâti la première banque à épouser les contours de la nouvelle région. Ce n'est pas rien.

Au-delà des mensurations impressionnantes du "bébé Aura" liées à cette consolidation (3 800 salariés et 732 millions d'euros de PNB, Ndlr), nous avons initié un état d'esprit permettant à chacun, administrateur et collaborateur, de reléguer subtilement sa structure d'origine pour se fondre dans ce nouvel établissement. C'est une vraie satisfaction.

Dominique Martinie cumule les fonctions de président de la Fédération nationale des Banques Populaires et donc de président de la nouvelle banque Auvergne Rhône-Alpes. Est-ce compatible ?

Oui. Lorsque Dominique Martinie était président de la Banque Populaire Massif central, il occupait déjà les fonctions de président de la fédération nationale des Banques Populaires. Et cela ne posait pas de problème.

La rémunération du président - selon nos informations, elle était de 100 000 euros à la seule tête de l'entité "Massif central" - fait débat. Est-elle légitime ?

Ce sujet n'a pas lieu d'être. Les rémunérations sont normées, définies dans un cadre national, qui s'applique aussi bien aux présidents de conseil qu'aux dirigeants exécutifs.

Au vu des enjeux de la fusion, n'auriez-vous pas besoin d'être épaulé par un président - ainsi que par des vice-présidents - fortement enraciné dans la région et réellement disponible ?

Nous avons besoin de l'adhésion et de l'implication de chacun des 18 administrateurs. Ils sont nos ambassadeurs, nos relais dans la région. Accepter ce rôle, c'est exercer un engagement, une responsabilité. Et particulièrement dans le cadre de cette fusion, cela signifie diffuser notre stratégie auprès du microcosme politique et économique afin que celui-ci comprenne la politique que nous allons déployer.

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Les vice-présidents seront-ils dotés de compétences étendues par rapport à celles qu'ils exerçaient lorsqu'ils étaient présidents des anciennes entités ?

Non. Les vice-présidents, comme les administrateurs, ont un pouvoir de représentation sur leur territoire. Les règles de gouvernance établissent des périmètres précis aussi bien pour les membres du conseil d'administration que pour ceux de la direction générale. Chaque membre aura toute sa place car nous avons besoin de toutes les volontés pour réussir ce grand projet collectif.

Les problèmes de gouvernance cristallisent la difficulté de réaliser une "fusion à trois", sur des territoires contrastés, qui plus est d'établissements dont les histoires et les "poids" respectifs - en terme de parts de marché - sont hétérogènes. L'ex-BP2L pèse nettement moins que l'ex-Banque des Alpes, cette dernière voit partir un directeur général emblématique, Pascal Marchetti, quand celle de Lyon était dirigée par un Jean-Pierre Levayer loin de faire l'unanimité, la typologie des clients dans le Massif central n'est bien sûr guère comparable à celle de Grenoble, etc. La liste des disparités est longue. Sur quoi vous fonderez-vous pour "réussir" l'amalgame ?

L'alchimie qui s'est opérée entre les équipes est une première réussite. Je le dis en toute humilité et en toute transparence : les collaborateurs m'ont "bluffé". Ils ont démontré, avant même le lancement du processus, leur volonté et leur capacité d'endosser le maillot Auvergne Rhône-Alpes. Au-delà de l'élan collectif, pour réussir l'émergence de cette nouvelle entreprise, nous devons aussi capitaliser sur les forces identitaires respectives des trois entités. C'est notre priorité du moment.

Si vous deviez faire ressortir "le" point fort respectif de chacune d'elles, quel serait-il ?

La montagne et le monde du ski pour la Banque Populaire des Alpes ; la filière agricole pour la Banque Populaire Massif central ; l'expertise du monde de la grande entreprise et du capital développement pour la Banque Populaire Loire et Lyonnais sur laquelle nous devons capitaliser pour changer de braquet sur le secteur de l'entreprise.

Vous êtes, singulièrement à Lyon, un dirigeant très attendu. Qu'est-ce qui caractérise votre style de management, vos méthodes de travail, la hiérarchie de vos compétences et de vos priorités ?

Présenter ses propres qualités ou défauts est toujours un exercice difficile. Je peux toutefois revendiquer une grande expérience dans le monde bancaire. J'y ai exercé quasiment tous les métiers, du développement à la finance, et je suis dirigeant du groupe depuis près de 20 ans. J'ai été président de directoire de Caisse d'épargne mais aussi président de la Banque Palatine et récemment directeur général du groupe BPCE en charge des finances, des risques et de l'informatique. Ma désignation pour conduire un tel projet de fusion n'est donc pas le fruit du hasard et n'est pas illégitime me semble-t-il.

Ces différents postes me permettent d'avoir une vision managériale personnelle. Elle s'appuie sur deux valeurs fortes : la responsabilisation et la confiance, qui constituent l'axe cardinal de mes convictions managériales. Je suis un banquier-entrepreneur, mais aussi un "chef d'orchestre". Mon rôle est de donner une impulsion, une envie, de créer une dynamique dans l'entreprise et de donner du sens à nos actions et à nos actes. J'ai toujours a priori confiance dans ceux qui m'entourent.

Enfin, management doit aussi être synonyme de sérénité, qui doit se diffuser même lorsque la situation est délicate. La responsabilité première d'un dirigeant est d'être en capacité d'absorber les interrogations et les inquiétudes de ses collaborateurs et d'exporter son énergie et sa sérénité. Ce n'est pas toujours facile mais c'est essentiel.

Ainsi donc, responsabilisation, délégation, confiance et sérénité forment les quatre piliers à partir desquels on peut véritablement entraîner une équipe vers un dessein commun.

Pour des raisons fiscales, parce que sa convention collective assure les meilleures conditions salariales et sociales, et parce qu'il est le plus important des trois - il représente 40 % de l'ensemble -, l'établissement des Alpes absorbe les deux autres. Mais le siège du nouvel ensemble est à Lyon, et d'aucuns à Grenoble et dans les Savoies sont inquiets d'une dépossession de leur expertise et de leur reconnaissance décisionnelle. Le centre névralgique grenoblois est-il "l'oublié" du mariage ?

Cette question a pu se poser. Mais elle n'est plus d'actualité. Au cours du processus de fusion, nous nous sommes toujours appuyés sur les atouts respectifs des établissements. La Banque Populaire des Alpes était la structure la plus importante des trois. Son poids initial se retrouve dans la nouvelle organisation. Au sein du conseil d'administration ; dans les fonctions de directions générales puisque deux de mes quatre directeurs généraux adjoints sont originaires de l'établissement ; au plan territorial enfin, la nouvelle organisation octroyant un poids très important au site de Grenoble - tout comme j'ai veillé à maintenir des compétences très fortes sur Clermont-Ferrand.

Au-delà de ces grands équilibres, comment allez-vous concrètement charpenter l'organisation - par territoires, métiers, services... ?

Notre organisation repose sur une proximité et un pouvoir de décision très élevé, confié aux directeurs régionaux. Nous ne devons pas avoir peur de déléguer et de responsabiliser. J'ai également séparé les activités commerciales (marchés de proximité) de celles dites "corporate" et marchés spécialisés. Ce qui n'est pas courant dans une Banque Populaire. Nous avons redessiné et repensé certains métiers ? et ainsi constitué des filières. Exemple ? L'ensemble des métiers qui concernent le domaine de l'assurance - de l'élaboration des produits à leur commercialisation, en passant par l'animation et les back-office seront regroupés. Cette nouvelle organisation impliquera de nombreuses mobilités fonctionnelles.

Cette fusion et la mutation du secteur d'activité enjoignent donc nombre de salariés à s'orienter vers de nouveaux métiers au sein de la banque. Quel plan de formation et quels financements affectez-vous à cet accompagnement ?

La constitution de filières va nécessiter une formation approfondie pour les salariés qui vont changer de métiers. Nous disposons, pour les fonctions supports, d'un an pour assurer cet accompagnement. Cette année de transition est alignée sur l'échéance de la migration informatique, prévue pour le 12 novembre 2017. Nos budgets de formation - déjà traditionnellement importants - seront, dans le cadre du projet Aura, encore plus élevés que la moyenne des banques.

Le regroupement d'établissements répond d'une nécessité de consolidation dans un contexte de taux d'intérêt extrêmement bas, d'une réglementation qui s'est considérablement durcie, des enjeux de digitalisation qui bouleversent le métier, l'organisation sociale, et l'affectation des investissements. Dans quel ordre aborderez-vous vos priorités ?

Le contexte pour les banques n'est plus "durablement" difficile, mais bien "définitivement difficile", à l'instar de tous les autres secteurs d'activité. Depuis 2008 et l'irruption de la crise bancaire et économique, les banques sont devenues mortelles, au même titre que toutes les entreprises. Jusqu'à la faillite de Lehman Brothers, nous pensions pouvoir être épargnés avec un sentiment fort d'immortalité. Ce temps est révolu.

Nous sommes également attaqués sur un grand nombre d'activités sur lesquelles nous exercions une forme de monopole ou de point de passage incontournable. La révolution digitale est, dans ce contexte, une réelle opportunité si le digital devient le standard des banques. A ce titre, il sera moteur de transformation s'il irradie l'entreprise dans son entièreté. Ayant conscience de notre vulnérabilité, nous pouvons - et devons - trouver les ressorts pour être encore plus fort demain.

Malgré cette concurrence, nous avons la capacité de créer de nouveaux services et de produire de la valeur ajoutée afin que les clients - particuliers ou entrepreneurs - restent convaincus que nous leur apportons un plus. Pour repenser notre métier, une question doit en permanence nous animer : "Quelle est la valeur ajoutée d'une banque et d'un banquier, aujourd'hui, pour l'ensemble des clients ?". La priorité est donc de toujours partir des besoins des clients.

L'autre règle imposée par la révolution digitale est de ne se fixer aucune limite. Nos équipes doivent comprendre la nécessité de prendre des risques et de casser leurs habitudes. Nous pouvons nous tromper, mais l'essentiel est d'être en mouvement. La culture du risque, soutenue par une forte créativité, doit être développée et encouragée au sein de l'entreprise. La logique disruptive doit s'imposer dans l'esprit des collaborateurs, sans peur de l'échec. Le droit à l'erreur est fondamental. La constitution d'une nouvelle entreprise est l'occasion unique d'initier ces ruptures comportementales.

L'ère endiablée des ouvertures d'agences est révolue. Sur les sept dernières années, la fréquentation des agences a chuté de 30 %. Quel plan d'ouvertures et surtout de fermetures prévoyez-vous ? Votre responsabilité "sociétale" en termes de contribution à la vitalité des territoires sera-t-elle convoquée au moment d'arbitrer ?

Le sujet des agences a toujours été sensible. Mais il doit être traité dans sa globalité et à partir des besoins des clients. Nous devons avoir une large réflexion sur nos canaux de distribution qui intégrera la complémentarité entre le maillage physique et le digital, l'évolution des métiers bancaires ou encore les horaires d'ouvertures des agences.

L'agence est le pivot de la relation client, mais nous devons repenser notre politique de distribution. Et en intégrant une dimension particulière : la superficie de la région, en dissociant zones urbaines et zones rurales.

Face aux résistances naturelles inhérentes aux transformations des entreprises, comment allez-vous agir ? Par quelles méthodes, par quel management allez-vous mobiliser les salariés et les partenaires sociaux dans ce projet ?

Ce n'est pas de la résistance que je constate chez nos collaborateurs, mais parfois peut-être des interrogations. Le sentiment de résistance laisserait supposer que nos collaborateurs veulent rester dans une forme d'inertie et n'acceptent aucune mobilité, notamment fonctionnelle. Ce n'est pas le cas, comme je l'ai constaté au gré des nombreuses rencontres effectuées sur le terrain.

Depuis que je suis en charge de la fusion, je parcours jusqu'à 2 000 kilomètres par semaine. J'ai rencontré notamment tous les collaborateurs des trois sièges. Chaque rencontre est une occasion précieuse pour échanger, recueillir leur état d'esprit, intégrer leur vision de la banque. Mes collaborateurs s'expriment, me posent des questions librement, et cela me conforte dans mes convictions sur la confiance.

En matière de fonds propres et de ratio de solvabilité, la Banque Populaire a une marge de progression importante. Comment vous y emploierez-vous ? Le coefficient d'exploitation - rapport des charges d'exploitation (frais de personnel, dotations aux amortissements et aux provisions sur les immobilisations corporelles et incorporelles, autres services externes) divisé par le produit net bancaire - est de 67 %. Quel taux visez-vous d'ici 2019 ?

Le cœur de la solvabilité est la rentabilité. Au 30 juin 2016 (clôture de l'exercice, Ndlr) le coefficient d'exploitation était de 67,5 % en moyenne pour BP Aura. L'objectif est de l'améliorer de façon régulière à l'horizon 2017-2020, et de le ramener à 65 %. C'est une référence que l'on observe aussi dans tous les autres réseaux même si la structure des charges diffère.

Nous ne cherchons pas à être rentable pour être rentable, mais il faut que nos sociétaires, qui ont investi dans l'entreprise, soient aussi rassurés par la bonne santé financière de leur banque. Ces résultats nous permettront par ailleurs de maintenir un haut niveau d'investissement. En effet, pour transformer l'entreprise et réinventer les métiers bancaires, il faut disposer d'une capacité d'investissement élevée, qui dépend directement du niveau de rentabilité. Sans cette condition, nous n'arriverons pas à construire LA banque de demain.

Une fusion a un coût, et son intérêt est de générer des économies. À combien ce coût et ces économies sont-ils estimés ?

Des inconnues encore significatives ne nous permettent pas, pour l'heure, de chiffrer définitivement nos coûts de fusion et c'est la raison pour laquelle je ne donne pas de chiffres approximatifs. Mais d'ici un an, nous serons en capacité de le faire. On peut toutefois estimer qu'une fusion bien menée assure un retour sur investissement entre trois et quatre ans. Ce timing raisonnable et ambitieux, c'est l'objectif que je me suis fixé.

Ces coûts sont-ils susceptibles de peser sur les résultats au point d'affecter le montant de l'intéressement et de la participation ?

Non. Nos collaborateurs ne seront pas pénalisés par cette opération de fusion.

En vous basant sans doute sur le mieux-disant, le futur socle social commun ne s'annonce-t-il pas plus coûteux que la somme des trois qui le composaient jusqu'à présent ?

Je n'anticipe pas de surcoût. Mais au-delà de la donnée financière, l'important est de bâtir un nouveau socle social. Nous devrons, avec l'ensemble des organisations syndicales - comme nous nous y employons rigoureusement depuis le début du processus de fusion -, passer le temps nécessaire pour définir ce nouveau socle, et ainsi trouver le bon point d'équilibre. Et construire ensemble un dialogue social de qualité.

Dans toute fusion bancaire, le nerf de la guerre est l'informatique, et donc la migration des systèmes vers un seul. C'est donc le 13 novembre 2017 que cette jonction est programmée. Constituera-t-elle le chantier à la fois le plus sensible, le plus chronophage, le plus coûteux de la fusion ?

A mon sens, l'aspect le plus sensible d'une fusion n'est pas "technique", mais bien "humain". Les salariés constituent la colonne vertébrale de la société. C'est la raison pour laquelle j'estimerai la fusion réussie quand nous aurons construit ce nouveau socle social, et défini un référentiel managérial commun sur l'ensemble du territoire.

L'aspect technique, pour sa part, demeure certes important dans un tel processus de fusion. Mais nous avons l'expérience de ce type d'opération. Entre 150 et 200 collaborateurs répartis dans des groupes de travail lancés au mois de septembre et prévus jusqu'à fin octobre 2017 sont mobilisés. C'est un processus long et chronophage, mais nous le menons de la meilleure des façons.

Le regroupement des régions administratives française avait pour objet, à l'origine, de déclencher des économies. On le sait aujourd'hui, ce sera loin d'être le cas, tant l'application des leviers de rationalisation est complexe et les obstacles en termes d'emplois sont considérables. Pourquoi et comment pensez-vous réussir là ont les régions auront sans doute échoué ?

Je ne me permettrai pas de porter une analyse sur la capacité des régions. Simplement, en ma qualité de banquier-chef d'entreprise pilotant ce projet, je suis confiant dans notre capacité à concilier rationalisation et proximité.

Parmi les leviers pour générer des économies, un plan de départs volontaires a été conclu qui prévoit la disparition d'ici 2019 de 210 à 240 postes dans les fonctions support - sur un total de 1 000. Sera-ce suffisant ?

Au niveau des fonctions supports, ce plan est bien calibré. Ce calibrage a été défini avec nos directeurs et partagé avec nos partenaires sociaux. Nous avons également fait en sorte que les fonctions supports soient en capacité d'accompagner le développement commercial de BP Aura tel que nous l'imaginons sur les trois prochaines années.

Une fusion, c'est un projet offensif. Les économies sont certes importantes - cette donnée fait partie de l'ADN d'une entreprise. Mais l'objectif numéro 1 du nouvel édifice est d'être une banque offensive, en étant présent sur tous les secteurs d'activités et en accompagnant le développement économique de l'ensemble de la Région.

Désormais, vous constituez derrière Crédit Agricole centre est un trio de poursuivants avec la CERA et CIC Lyonnaise de banque qui évoluez tous dans des tailles relativement comparables - de l'ordre de 700 millions d'euros de PNB. Vous avez la volonté de les affronter sur des terrains - ETI, immobilier, gestion privée, monde agricole, qui ne constituent pas votre cœur historique de métier. À partir de quelle stratégie, quels moyens et quels atouts cette ambition pourra-t-elle se réaliser ?

Nos atouts seront la compétence, l'expertise, la proximité, mais aussi une conception particulière du métier de banquier. Cette vision s'inscrit dans une logique qui me porte depuis quelques années, sans toutefois qu'elle soit toujours bien comprise : dans un monde complexe, nous devons être capables d'être "la" banque de la complexité. Aujourd'hui, tous nos clients veulent des offres sur-mesure, délivrées rapidement et simples à comprendre. Leurs demandes ne sont plus standardisées alors que la banque, elle, est très structurée, normée.

Nous devons donc avoir la capacité, non pas d'accepter tous les projets complexes qui nous seront soumis, mais d'essayer, en premier lieu, de les comprendre, de les travailler et, je l'espère, de trouver des solutions. En somme, ne pas refermer un dossier parce qu'il est difficile et atypique. La plus-value, pour les dirigeants d'entreprises qui se tourneront vers nous, réside dans notre capacité à comprendre ce qu'ils attendent de nous. Et c'est à nous de nous adapter et pas l'inverse.

Jusqu'à présent, le morcellement géographique en trois établissements limitait la portée de la question ; ce n'est plus le cas : la Banque Populaire Auvergne Rhône-Alpes se trouve en concurrence frontale avec la Caisse d'Epargne Rhône-Alpes. Jusqu'à présent directeur général en charge des finances de la "maison mère", BPCE, vous êtes mieux que d'autres placé pour analyser la réalité et l'avenir de cette situation. Comment allez-vous la gérer ? Quelles seront les "conditions" de cette concurrence ?

Je suis persuadé qu'au-delà de la concurrence, la constitution de la Banque Populaire Auvergne Rhône-Alpes représente une chance pour la région et ses décideurs. En s'appuyant sur des banques régionales puissantes, les acteurs économiques pourront poursuivre leur développement. L'essor des régions passe inévitablement par un secteur bancaire local puissant.

Oui, nous sommes en concurrence avec la Caisse d'Épargne Rhône-Alpes. Mais j'ai aussi la conviction que nous pourrons, aussi, travailler en totale coopération sur certains dossiers. Stéphanie Paix (présidente du directoire de CERA, Ndlr) et moi-même exprimons mutuellement confiance, estime et respect. C'est également le cas entre nos équipes.

Vous occupez un territoire qui jouxte la Suisse. Suisse au sein de laquelle vos confrères, et en premier lieu la CERA avec la Banque du Léman, sont investis. Par exemple dans ce domaine, des coopérations synergiques peuvent-elles être envisagées au sein de la "famille" BPCE ?

Il est trop tôt pour envisager une telle possibilité. Mes priorités sont plus à court terme et concentrées sur la construction de notre nouvelle entreprise.

Cette fusion peut-elle être considérée au sein de la direction de BPCE comme un laboratoire pour dessiner d'autres rapprochements sur le territoire national ?

Cette réunion de trois banques populaires régionales est une première au sein du Réseau Banques Populaires. On indiquera aussi que les établissements de Marseille et de Nice se sont unis le 22 novembre pour former la Banque Populaire Méditerranée. A terme, notre expérience comme celle de nos amis méditerranéens pourraient-elles être utiles à d'autres ? Certainement, comme nous-mêmes avons profité des fusions conduites sur Bordeaux et Metz en 2011 et 2014. D'autres fusions au sein du groupe sont-elles envisageables ? Ce n'est pas impossible, mais ces décisions de rapprochement appartiennent aux banques concernées et à leurs conseils

Vous êtes à la tête de Banque Populaire Auvergne Rhône-Alpes et donc à ce titre "bleu". Mais, votre parcours en témoigne, vous êtes également "rouge". Et ainsi, in fine, plutôt... violet. De quelle couleur votre nouvelle trajectoire se teintera-t-elle ?

A partir du moment où je rejoins une entreprise, je ne me pose pas forcément la question de la couleur des maillots. Mais je suis fier de porter la tunique bleue de la BP Aura et d'être le directeur général de la première Banque Populaire en région. C'est une grande responsabilité mais aussi un challenge exaltant.