Fabienne Dulac, Orange France : "Je crois plus que jamais à notre ancrage territorial et à la proximité ; la crise me conforte dans ces choix"

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En visite à Lyon pour "se nourrir du terrain et prendre le pouls de ses équipes" après cette période singulière, Fabienne Dulac, directrice générale adjointe et CEO d'Orange France évoque sa gestion de la crise du Covid-19 et ses premiers enseignements. Une période qui n'entache pas son attachement au territoire, ni ses projets comme la poursuite du déploiement des réseaux ou la 5G.

La Tribune : Comment Orange France a affronté la crise, notamment sur le territoire ?

Fabienne Dulac : Je tire les mêmes conclusions sur tous les territoires, à Lyon comme ailleurs. Cette crise a révélé l'importance des réseaux et de la connectivité, que ce soit dans un cadre professionnel, dans le domaine de l'éducation et de l'apprentissage. Nous avons observé une modification des usages : le poids du divertissement via des applicatifs nouveaux, mais surtout le retour du trafic "voix", qui avait tendance à légèrement diminuer ces dernières années avec une multiplication du trafic par trois sur la période.

Nous avons également noté une accélération du trafic data, mais dans une moindre croissance que la voix, car les usagers ont basculé leur réseau sur le wifi. Un trafic wifi multiplié par deux, pour un usage du télétravail qui a été multiplié par dix. Nos réseaux ont bien tenu, nous avons pu suivre le comportement des consommateurs. Surtout, nous avons pu maintenir le lien avec nos clients en adaptant nos relations.

Nous nous sommes rapidement mobilisés pour être en mesure de les accompagner par téléphone et via le digital. Les entreprises sont à la recherche d'une simplification du processus de la relation client, la digitalisation permet souvent d'améliorer la satisfaction client.

Néanmoins, cette mobilisation pour les clients s'est accompagnée d'un recours massif au télétravail, comment vos équipes ont géré ce basculement ?

Chez Orange, les premiers accords sur le télétravail datent de 2009. Une partie des équipes y est habituée. Nous savions ce que nous avions à faire pour un télétravail massif : cela passe par l'équipement de postes nomades avec des habilitations et des accès au réseau. Mais cela passe aussi par la structuration et l'organisation du travail et pour nos managers la nécessité, malgré la distance et l'isolement, de maintenir un collectif. Ils ont été mobilisés pour mettre en place ce que j'appelle les rituels du manager, de la diffusion d'information à la structuration du travail. Ils ont été formés aux pratiques de "télémanagement" pour qu'au final nos équipes ne soient pas isolées et coupées d'une dynamique et de l'accès à l'information, essentiel à cette période.

Comment maintenir un esprit collectif dans ce cadre exceptionnel ?

Ce n'est pas spécialement difficile car cette entreprise a le sens du collectif vissé au corps. De par notre ancrage territorial, nous avons l'habitude de maintenir un lien fort entre nous malgré la distance. Cet esprit collectif est un élément fédérateur, cela est au final assez simple d'activer des actions pour maintenir et renforcer ce collectif existant.

Vous-même, en tant que manager, comment avez-vous vécu cette période ?

J'ai expérimenté la réunion managériale de 6 000 managers en visioconférence. Je n'avais jamais fait cela : tous les lundis, j'étais en direct devant eux pour les informer des évolutions, leur apporter des éclairages et faire en sorte qu'ils aient tous le même niveau d'information, sans désinformation. Mais la partie la plus complexe de cette crise a été de gérer le niveau d'incertitude auquel nous étions tous confrontés. Des incertitudes qui ne doivent pas générer une absence de décisions, il a fallu donc prendre des décisions malgré tout... C'est la première fois que l'entreprise a fait face à une telle crise humaine, engendrant des réactions personnelles généralement inhabituelles pour une entreprise. Cela a été un apprentissage.

Quels premiers enseignements tirez-vous de cette période ?

Avant de tirer des conclusions, nous entrons dans une période de diagnostic. Il y a néanmoins quelques points saillants que je retiens : je crois plus que jamais à notre ancrage territorial et à la proximité.

Il y a presque deux ans, nous avons opté pour un modèle d'organisation différent, en passant de 7 zones régionales à 5. Il s'agissait de donner à nos régions une taille critique nécessaire pour renforcer les responsabilités en local et obtenir une meilleure visibilité des réseaux, des ressources et des collaborations. C'était un peu à contre-courant de tous. C'est à ce niveau que se déploient les réseaux, qu'ils se pilotent, qu'ils évoluent dans une meilleure prise en compte des écosystèmes. La crise me conforte dans ces choix et me pousse à continuer à explorer cette approche.

Autre enseignement : la gestion du télétravail. La période passée était subie, le télétravail s'est fait dans un contexte de confinement national. Demain, il nous faudra évaluer la place du télétravail dans le cadre d'une vie "normale". Il est nécessaire d'avoir une réflexion de fonds et collective qui devrait faire évoluer l'entreprise dans les mois et les années à venir.

Est-ce que la réflexion à venir va avoir un impact sur votre projet immobilier lyonnais, le "Campus Lacassagne" où 3 400 collaborateurs rejoindront très prochainement ce site ?

C'est un projet qui n'est absolument pas remis en cause. Il se trouve qu'à la conception de ce site pilote pour le groupe, nous avions déjà imaginé d'en faire un espace de travail dynamique, modulable et évolutif. Nous l'avons conçu comme un point de ralliement de différents métiers auxquels sont rattachés 5 sites complémentaires uniquement dédié au télétravail des différents salariés du groupe et implantés au cœur du territoire, comme celui d'Annonay ou de l'Ile-d'Abeau dans le nord Isère par exemple.

Néanmoins, cette présence sur tout le territoire ne résout pas les inégalités. La crise a mis également en évidence la fracture numérique...

Pour Orange, c'est un sujet de préoccupation depuis plusieurs années. Pour moi, la fracture numérique a trois composantes : le réseau, l'accès aux équipements et les difficultés pour encore 13 millions de foyer de s'approprier le numérique. Côté réseaux, l'accessibilité au très haut débit est insuffisante et ce malgré notre développement en propre et l'accélération du déploiement des réseaux. Le fait est que le temps du déploiement n'est pas celui du temps des usages : nous essayons d'accélérer dans une logique de course contre la montre.

Au niveau des équipements, 5 millions de personnes cumulent une précarité sociale et numérique : notre réponse a été de mettre en place une offre adaptée aux familles précaires, qui leur donne accès à un PC à 175 euros et une box à 19 euros par mois.

Enfin, nous travaillons également à l'alphabétisation numérique à travers des cours et des ateliers, généralement dans nos boutiques. Avec la crise, nous avons organisé des dizaines de milliers de cessions : nos sites ont enregistré 2 millions de visiteurs là où nous étions en moyenne à 500 000 visites. C'est la preuve qu'ils ont besoin d'être accompagné pour s'adapter à un temps record.

Sur la question des zones blanches, Orange est régulièrement à couteau tiré avec l'Arcep, l'autorité de régulation des communications... où en êtes-vous de vos objectifs de couverture, en particulier sur la région ?

Malgré le confinement, nous avons eu à cœur de ne pas arrêter l'activité, car c'était important de maintenir une filière industrielle, que ce soit pour la 4G ou pour la fibre. Notre activité a été fortement ralentie et impactée mais cela maintient va néanmoins nous permettre de repartir dans les meilleurs délais possibles. Je me réjouis que nos équipes aient continué à déployer la fibre et les sites, et en particulier dans la région où les équipes ont maintenu des déploiements importants.

En Auvergne, nous restons sur le principe d'une population fibrée à 92% d'ici 2022. Dans le Rhône, hors métropole de Lyon, 87 700 logements et locaux sont raccordables (sur 167 700 prises prévues au contrat) ; dans la métropole, notre objectif d'une métropole la plus fibrée de France en 2022 reste d'actualité avec 700 000 sur les 800 000 logements raccordables prévus. Sur la partie mobile, nous avons mis en service 72 nouvelles antennes 4G et migré 101 antennes 3G vers 4G en Auvergne-Rhône-Alpes.

Autre enjeu majeur pour Orange, la 5G, dont les mises aux enchères devraient avoir lieu entre le 20 et 30 septembre prochain. Concrètement, qu'apporterait cette technologie à un territoire comme le nôtre, alors même que la migration des antennes 3G vers 4G n'est pas terminée ?

L'enjeu pour la région est le même qu'ailleurs. La 5G n'est pas nécessaire pour des besoins immédiats. Mais, dans des zones très denses comme une grande métropole, nous aurons besoin, d'ici un an ou deux, de répondre à de nouveaux besoins capacitaires du réseau, au regard de l'explosion des usages et de la consommation de la data en mobilité.

Autre apport : le bénéfice de la 5G pour les entreprises, et notamment l'industrie qui va bénéficier de réseaux dédiés pour rendre plus efficaces et performantes ses technologies connectées. Comme je vous le disais, déployer un réseau demande du temps, entre 4 et 10 ans selon les zones. Il est vrai que nos 24 000 antennes Oranges ne sont pas encore toutes transformées en point 4G, c'est un travail manuel. Nous devons commencer maintenant avec la 5G pour être au rendez-vous, et cela même si nous le ferons avec modération.

Pourtant, les mouvements de contestation et de défiance se multiplient face à cette nouvelle technologie. Allez-vous en tenir compte pour la suite ?

Nous avons besoin de temps aussi parce que ce changement de technologie engendre des inquiétudes sociétales et environnementales. Et c'est normal. D'un point de vue sanitaire, l'OMS et l'ANSES ont émis des recommandations et règles d'émission : nous nous positionnons en dessous. Il est hors de question de prendre le moindre risque - nous n'en n'avons jamais pris.

En matière d'environnement, nous travaillons tous les jours à rendre nos antennes visiblement acceptables et s'il y a des craintes sur les ondes, des réponses doivent être apportés et nous resterons vigilants. Pour avoir le meilleur des réseaux, notre antenne doit être sur le sommet d'une colline alors qu'on voudrait qu'elle soit cachée au fond d'une vallée. C'est à nous de réconcilier ce paradoxe, et cela passe par la pédagogie et par le meilleur dialogue possible.

Depuis 10 ans, nous travaillons notre empreinte environnementale. Nous nous sommes, avec Engage 2025, positionné sur une neutralité Carbone en 2040 avec un point de passage en 2025 à hauteur de - 20%. Nous réduisons les émissions de C02 de nos boxes ; nos antennes mobiles et nous allons migrer nos données vers 4 grands data centers recouverts de murs végétaux et qui auront une consommation limitée grâce au free cooling. Cette position remporte l'adhésion de nos salariés et suscite beaucoup d'engagement de leur part.

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